Gniewajcie się a nie grzeszcie. Niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce" To cytat z Biblii, który chyba najtrafniej i najkrócej mówi o gniewie w organizacji. Celowo rozróżnia gniew jako część ludzkiego życia i grzech, który nie jest mile widziany. Ale czy gniew nie jest grzechem?
Kłopotliwi ludzie w zespole
Gniewajcie się a nie grzeszcie. Niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce"
To cytat z Biblii, który chyba najtrafniej i najkrócej mówi o gniewie w organizacji. Celowo rozróżnia gniew jako część ludzkiego życia i grzech, który nie jest mile widziany. Ale czy gniew nie jest grzechem? Albo inaczej: czy gniew może Ci pomóc w zarządzaniu zespołem? Dużo zależy od tego jak to rozegrasz. Gniew w firmie może wyłonić nieformalnych liderów, ale może również zniechęcić lub zdezorganizować pracę całego działu czy nawet firmy.
Sprawa jest naprawdę poważna. Nieformalna struktura w organizacji ma ogromne znaczenie dla jej funkcjonowania. Jeśli jako kierownik, pozbawiony jesteś umiejętności empatii i nie potrafisz dostrzec narastającego napięcia lub, co gorsza, zbagatelizujesz je, to wpędzisz się w poważne kłopoty. Możesz stracić nieformalne przywództwo, szacunek i możliwość wpływania na innych. Oczywiście zawsze możesz uderzyć pięścią w stół i przypomnieć, kto tu jest kierownikiem, ale czy to ma cokolwiek wspólnego z przywództwem? Czy przysporzy Ci to szacunku wśród twoich podwładnych? Nie ma skutecznego sposobu wyeliminowania tych trudnych sytuacji do końca. Musisz jednak nauczyć się nimi zarządzać w taki sposób, aby nie niszczyły nieformalnej atmosfery miejsca, w którym spędzasz osiem godzin dziennie i które ma być miejscem samorealizacji całego twojego zespołu. Jedna osoba może zrujnować związek i entuzjazm całej grupy. Nie opłaca się, więc unikać tych trudnych sytuacji, trzeba po prostu im sprostać. Im lepszych fachowców zatrudnisz tym większymi są indywidualistami. To może czasem rodzić konflikty. Nie pozwól, aby dwa genialne pomysły nie mogły być wykorzystane tylko, dlatego, że wypowiedziane zostały jednocześnie w tym samym pomieszczeniu przez dwóch ludzi. Musisz wprowadzić atmosferę dialogu. Gniewu bez nienawiści. Kłótni bez przemocy. Dyskusji bez żalu.
Dlatego warto poznać kilka mechanizmów powstawania konfliktów i źródeł gniewu.
- Po pierwsze działa naturalny mechanizm przeciwstawiania się władzy. Niewłaściwie wypowiedziane polecenie rodzi bunt, kłuje w poczucie własnej wartości zwłaszcza, kiedy młody kierownik "rozkazuje" starszemu doświadczonemu koledze. Musisz się, więc nauczyć odpowiednio kierować polecenia. Proś a nie rozkazuj. Bądź łagodnie stanowczy. Wymagaj bez krzyku. To naturalne, że zawsze pojawią się osoby, które zazdrościć Ci będą pozycji. Zwłaszcza, że pniesz się w górę a inni obserwują to z boku i zazdroszczą. Podziwiają i zazdroszczą jednocześnie. Tylko twoja spójność, stanowczość i jasno sygnalizowane wartości są w stanie temu zaradzić. Nie próbuj uszczęśliwiać wszystkich na siłę. Rób swoje. Rozwiązuj wszystkie kwestie sporne jak najszybciej. Unikanie to tylko czasowe rozwiązanie.
- Po drugie są w firmie ludzie z większym talentem czy wiedzą i oni właśnie mogą cię krytykować i wywoływać niepokój. Zamiast próbować z nimi walczyć metodą siły lepiej ich wysłuchać i poprosić o pomoc. Będą mogli wylać swoje żale a ty, jeśli zdobędziesz się na pokorę, również możesz się sporo od nich nowego nauczyć.
- Po trzecie jest wiele mechanizmów powodujących frustracje i narzekania. Im jaśniej komunikujesz swoim ludziom cele, kierunki, wartości i sposoby działania w firmie tym mniej będzie niedomówień i rozczarowań. Uspokajanie narzekań to część twojej pracy. Odróżnij te słuszne od tych zmyślonych. Nie bagatelizuj jednych i drugich. Pokazuj wszystko jasno i czytelnie. Bez niedomówień, oszczerstw i ukrywania problemów.
Stwórz w swojej organizacji kanały odprowadzające niezadowolenie. Daj upust ich złości i wysłuchaj nawet tych najgłośniejszych. Zrób założenie, że ich działania są z pozytywnych pobudek i przyjrzyj się ich argumentom. Może sam przez przypadek dopuściłeś się jakiegoś błędu, który spowodował ich niesprawiedliwe potraktowanie. Czasem pretensje mogą być kierowane nie do ciebie, ale pomiędzy tworzącymi się grupkami pracowników. Nie pozwól, aby kłótnie zdziesiątkowały twoją organizację. Wystąp w roli sędziego i pokaż im, ze grają w jednej drużynie i są po tej samej stronie. Wspólne działanie przyniesie im więcej korzyści niż spory. Nie próbuj jednak zadowolić wszystkich zwłaszcza, gdy widzisz, że ich wymagania rosną ponad zdrowy rozsądek. Oni są w pracy.
Jak traktować kłopotliwych ludzi? A co to znaczy kłopotliwy? Inny niż my? Mający inne poglądy? Niepodobny do innych i pokazujący, że w firmie źle się dzieje? W NLP istnieje pojęcie doświadczenia subiektywnego. Mówi ono o tym, że każdy z nas widzi świat przez swoje okulary. Każdy ma swoje wspomnienia, doświadczenia, wiedzę, punkt widzenia i każda sprawa wygląda inaczej dla różnych ludzi. Zastanów się, kto jest tak naprawdę kłopotliwy? Może to po twojej stronie leży zła ocena sytuacji. Może sam jesteś powodem takich a nie innych zachowań. Jak więc traktować kłopotliwych ludzi? Poniższe wskazówki powinny rozwiać część wątpliwości:
Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania.
Pamiętaj o tym, że każdy jest inny. Nie próbuj mierzyć każdego linijką, szanuj poglądy, własny styl, kulturę, wady i zalety. To one powodują, że świat jest różnorodny. Pamiętaj, że każdy ma momenty swojego życia, kiedy zachowuje się inaczej niż zwykle. Ma to miejsce np.: kiedy zdarza się niecodzienna sytuacja (choroba, śmierć bliskich), jesteśmy zaskoczeni sytuacją, mamy gorszy dzień, jesteśmy podenerwowani, zastanawiamy się nad czymś - jesteśmy nieobecni, przeżywamy załamanie nerwowe. Przykładów można by wymieniać naprawdę dużo.
Spróbuj określić powód denerwującego zachowania.
Nie stój z boku i nie przypatruj się. Bądź jak przywódca dbający o swojego żołnierza. Porozmawiaj, pomóż i bądź oparciem dla drugiego człowieka. Więcej się dowiesz o przyczynie i będziesz mógł ocenić czy stan jest przejściowy. Bliżej poznasz i ocenisz charakter. Poznasz wartości. Jeśli działania są niszczycielskie dowiesz się, o co chodzi.
Określ stopień niszczącej działalności człowieka.
Jeśli to niewytłumaczalne zachowanie polega na agresji, obrażaniu i braku szacunku do innych musisz się zastanowić, jaki ma to wpływ na innych i na organizację. Jeśli chodzi o nieporozumienia zastanów się czy większe są zyski czy koszty posiadania takiej osoby w zespole.
Proś o pomoc.
Nie mów, że masz prawo. Po prostu proś o pomoc tę osobę. Jeśli będzie poproszona o pomoc poczuje się zauważona i ważna. Nie urazisz jej dumy i poczucia wartości.
Oceniaj zasługi. Oceń jak cenny jest człowiek dla firmy.
Może z twojej analizy wynikło, że chodzi o spięcia z innym członkiem zespołu. Może wystarczy dać inne zadania, które nie wymagają ich wzajemnych kontaktów. Najłatwiej człowieka zwolnić. Najtrudniej rozwiązać kłopotliwą sytuację tak, aby wszyscy wyszli z twarzą. Przecież to jest członek zespołu, przepracował już jakiś czas, więc ma jakąś wartość dla firmy. Oceń ją rzetelnie i nie podejmuj pochopnych wniosków.
Jeśli problem jest poważny usuń odpowiedzialnego człowieka.
Jeśli problem dotyczy wartości, uczciwości człowieka, zaufania to może lepiej, aby go nie było w twoim zespole. Jeśli inni zobaczą jak traktujesz osoby nieuczciwe, to będą miały do ciebie większy szacunek. A może człowiek nie pasował do tej organizacji i zaczęły wychodzić poważne różnice w wartościach i podejściu do pewnych spraw. Kiedy przychodzi ten moment - wiesz, że nic się nie da już zrobić.
Zajmując się kłopotliwymi ludźmi zawsze odwołuj się do tego, co najlepsze.
Nie ma ludzi białych i czarnych. Każdy z nas ma w sobie dobre i złe strony. Odwołuj się do tych dobrych. Nie poniżaj, nie obrażaj i nie manipuluj. Nawet zwolnienie z pracy można załatwić w sposób nie nadszarpujący ludzkiej godności.
Trener zarządzania sprzedażą, mentor i konsultant systemów zarządzania. Absolwent Wydziału Zarządzania Górnośląskiej Wyższej Szkoły Handlowej w Katowicach, Szkoły Trenerów Zarządzania. Certyfikowany Trener Intermentoringu. Specjalizuje się w szkoleniach i doradztwie w zakresie: sprzedaży, zarządzania sprzedażą, efektywności przedstawicieli handlowych, komunikacji oraz pracy kadry zarządzającej niższego i średniego szczebla.
