Inżynier z emocjami

Umiejętności miękkie. Mimo że od lat bardzo cenione przez firmy, ma z nimi problem - jak się szacuje - ponad połowa polskich menedżerów. Szczególnie inżynierowie.

 

Artykuł pochodzi z serwisu www.KarieraManagera.pl

Agata Szymborska-Sutton - Manager Magazin

 

Czy łatwo namówić przeciętnego inżyniera do obejrzenia filmu „Kiedy Harry poznał Sally”? Niełatwo. A jeśli go nawet zobaczy, ma problem z jego odbiorem. Nie, nie dlatego, że nie jest dość mądry. Zwyczajnie - w jego mniemaniu w tym właśnie obrazie nic się nie dzieje. Bo i akcji nie ma, i jedna rzecz nie wynika jasno z drugiej, a w dodatku przez cały czas na ekranie króluje gadanie. Ten właśnie przykład przytoczyła Iwona Majewska-Opiełka, psycholog biznesu i twórca programu szkoleń służących doskonaleniu charakteru. Mógłby on pozostać tylko żartobliwą historyjką, gdyby nie to, że można z niego wysnuć całkiem poważny wniosek: jeśli ktoś nie jest w stanie obejrzeć filmu opartego na emocjach, gdzie jedynym rodzajem akcji jest akcja psychologiczna, oznacza to, że ma słabo rozwiniętą inteligencję emocjonalną. I w efekcie - problemy z rozwijaniem tzw. miękkich kompetencji. Tymczasem te właśnie kompetencje coraz bardziej liczą się w biznesie XXI wieku.

 

Z badań przeprowadzonych przez MillwardBrown SMG/KRC na zlecenie Kompanii Piwowarskiej wynika, że w opinii szefów wielu firm nie wiedza merytoryczna, lecz właśnie umiejętności miękkie - a więc wszystkie te, które sprawiają, że potrafi się współdziałać z innymi ludźmi - stanowią o potencjale pracownika i jego przydatności dla przedsiębiorstwa. Co więcej, nie stosuje się tutaj taryfy ulgowej dla osób na stanowiskach specjalistycznych, czyli inżynierów lub informatyków. A właśnie oni - menedżerowie z wykształceniem technicznym - mają najwięcej problemów z kompetencjami miękkimi.

 

Nauka na żywym organizmie

Boleśnie doświadczył tego Leszek Popiołek, obecnie główny technolog Kompanii Piwowarskiej. Z wynikiem bardzo dobrym ukończył chemię spożywczą na Politechnice Łódzkiej i naszpikowany wiedzą techniczną, zaledwie po miesiącu stażu, został kierownikiem zmiany w browarze Warka.

- Nagle musiałem zarządzać ludźmi, nie mając o tym zupełnie pojęcia - wspomina Leszek Popiołek. - Nie wiedziałem, jak z nimi postępować, jak zmotywować podwładnych do efektywnej pracy. Czułem w związku z tym, że nie jestem menedżerem, tylko karbowym, stróżem pilnującym wypracowywania normy. Uczyłem się na własnych błędach, np. próbowałem podnosić na kogoś głos i patrzyłem, jaki to przyniesie efekt. To było okropne, bo eksperymentowałem na żywym organizmie.

 

Koledzy Leszka Popiołka ze studiów przechodzili taką samą twardą szkołę w innych firmach.

- Młodzi, dwudziestokilkuletni ludzie musieli namówić do współpracy stare wygi około pięćdziesiątki - opowiada technolog. - To było praktycznie niewykonalne, bo nie wiedzieli, w jaki sposób to zrobić.

 

Zdaniem Iwony Majewskiej-Opiełki, problem rozpoczyna się tak naprawdę od dnia urodzenia. Bo właśnie od rodziców, „na dzień dobry” dostaje się wrodzone zdolności do konkretnego logicznego myślenia. Rozwijająca się lepiej lewa półkula mózgu sprawia, że niemal automatycznie wybiera się techniczne kierunki studiów. Kilka lat codziennego obcowania z liczbami, a nie z przedmiotami ogólnymi, rozbudowującymi myślenie twórcze oraz holistyczne widzenie świata i ludzi sprawia, że w czasie studiów umiejętności miękkich nijak nabyć nie można. Nie oznacza to jednak, że na ich wyćwiczenie jest już za późno. Najważniejsze, by zdać sobie sprawę, że poza wiedzą merytoryczną istnieje jeszcze to „coś”.

- Na szkoleniach z zakresu miękkich umiejętności i rozwijania inteligencji emocjonalnej kadrze technicznej towarzyszy czasem wielkie zdziwienie, wręcz osłupienie - mówi Iwona Majewska-Opiełka. - Menedżerowie dziwią się choćby, gdy ich podwładni skarżą się na brak komunikacji. Jak to nie ma komunikacji, pytają, przecież przesłaliśmy informacje internetem. Nie zdają sobie sprawy ze sfery komunikacyjnej związanej z gestem, ruchem, z dodatkowym słowem i tym, jakie to jest słowo. Dla nich liczy się konkret, wykonanie zadania albo nie. Koszty psychiczne z tym związane - czy to ich, czy też ludzi, którymi kierują - to dla nich abstrakcja.

 

 

 

Optymalny profil

Menedżerowie-inżynierowie muszą być dzisiaj elastyczni. To wręcz ich być albo nie być: albo się przystosują do wymagań firmy, albo nie będzie dla nich miejsca na stanowiskach menedżerskich. Według mnie, optymalny profil ich kompetencji powinien mieć następującą kolejność:
1. emocjonalna energia, otwartość na nowe doświadczenia (także rozwój własny), umiejętność zarządzania stresem
2. umiejętność myślenia analitycznego i koncepcyjnego na poziomie operacyjnym i strategicznym
3. innowacyjność i kreatywność
4. przedsiębiorczość/umiejętność zarządzania projektami
5. umiejętność podejmowania decyzji
6. praca z zespołem wielokulturowym (przekazywanie wiedzy, motywowanie, podział i nadzór pracy, ocena)
7. zarządzanie zmianą
8. wiedza specjalistyczna
Izabela Michaliszyn, socjolog, konsultant w firmie Hudson Human Capital Solution

 

Czerń, biel i niuanse

Po szkoleniach niektórzy menedżerowie-inżynierowie ciągle bronią się przed tym, czego nie można zobaczyć pod mikroskopem, zmierzyć zerojedynkowo. Inni - wręcz przeciwnie - idą za ciosem i starają się bardzo pracować nad umiejętnościami miękkimi.

- I takich na szczęście jest większość - stwierdza z zadowoleniem Iwona Majewska-Opiełka.

 

O zbawiennym wpływie umiejętności miękkich na pracę inżyniera przekonany jest Leszek Popiołek. Do tego stopnia, że choć od dwóch lat zajmuje się w Browarze Tychy technologią, a nie zarządzaniem ludźmi, nieustannie stara się je doskonalić, angażując się w różne firmowe projekty. Z kolei Wojciech Kosiński, dyrektor sprzedaży dywizji energetyki w ABB, ma do tematu stosunek bardziej sceptyczny.

- W obszarze, za który odpowiadam nie ma miejsca na kolory szare, jest tylko czerń i biel - wyjaśnia menedżer. - Są jasno określone cele i kryteria, dzięki którym pracownicy wiedzą, co mają robić i nie są zestresowani.

 

Wojciech Kosiński jest absolwentem Politechniki Warszawskiej. Jego „inżynierskość” czuje się nawet podczas rozmowy przez telefon. Choć nie widzi rozmówcy, zakłada, że robione są notatki - mówi wolno, precyzyjnie dobiera słowa, daje czas na ich zapisanie. Swoją wypowiedź uzasadnia statystycznymi prawidłowościami. Jedna myśl jest następstwem poprzedniej, nie ma w nich nic przypadkowego.

 

Menedżer ABB zapewnia jednak, że nigdy nie miał problemów z zarządzaniem ludźmi. Podobnie jak Ryszard Kapusta, szef firmy Mista, zajmującej się produkcją równiarek drogowych. Ale on akurat twierdzi, że zawdzięcza to wyborowi specjalizacji na wydziale mechanicznym swojej uczelni: organizacji zarządzania.

- Byłem wyjątkiem, bo za moich czasów tylko niewielki procent studentów miał ochotę na to, by wychodzić poza wiedzę inżynierską - wyjaśnia Ryszard Kapusta, który ukończył Politechnikę Warszawską w 1968 roku. - Sądzę, że specyfika technicznych kierunków sprawia, iż dzisiaj jest podobnie. Różnica polega na tym, że kiedyś, w przeciwieństwie do obecnej sytuacji na rynku, nie było konieczności, by uczyć się, jak zarządzać i współpracować z ludźmi, nikt na to nie kładł nacisku.

 

Potrzeba rekrutowania pracowników z umiejętnościami miękkimi nie zawsze dotyczy każdego obszaru przedsiębiorstwa - uważa Wojciech Kosiński. I uzasadnia:

- Nasi klienci oczekują np. ewidentnie technicznej dyskusji, dlatego sprzedawcy ABB muszą być przede wszystkim dobrze wykształconymi inżynierami.

 

Ale Iwona Majewska-Opiełka nie zgadza się z jego argumentacją: gdyby Bill Gates nie miał „miękkiego” podejścia do biznesu, nigdy nie sięgnąłby dzisiejszych szczytów. A przecież szefuje firmie stricte technicznej. Przytacza również inne przykłady - Bill Hewlett i David Packard, patriarchowie Krzemowej Doliny, którzy słynęli z umiejętności interpersonalnych.

- Merytoryczność nie wyklucza umiejętności właściwego komunikowania i traktowania ludzi, dbałości o to, by cały czas się rozwijali - uważa psycholog. - Nawet jeśli firma funkcjonuje wspaniale, to mogłaby działać jeszcze lepiej, gdyby doceniono w niej wartość kompetencji pozamerytorycznych.

 

Gdy zapytać Wojciecha Kosińskiego, czy posiada umiejętności miękkie, po krótkim wahaniu odpowiada: „tak”.

- A czy lubi pan film „Kiedy Harry poznał Sally”?

- Nigdy go nie oglądałem. Ciekawy?

- Jego fabuła oparta jest na rozmowach dwojga ludzi o życiu.

- Taki film wyłączyłbym natychmiast!

 

Domowe sposoby na umiejętności miękkie

* Wszelkiego rodzaju twórczość artystyczna, łącznie z gotowaniem, ale koniecznie bez przepisu! A w razie braku zacięcia aktorskiego czy muzycznego - przynajmniej regularne wyjścia do teatru lub na koncerty

 

* Czytanie książek lub artykułów filozoficznych, psychologicznych, socjologicznych, ale także wierszy

 

* Działania społeczne, w różnego rodzaju stowarzyszeniach. Z obserwacji psychologów wynika, że osoby, które kiedyś działały np. w harcerstwie, zdecydowanie lepiej radzą sobie z miękkimi umiejętnościami

 

* Zabawa z dziećmi (ale prawdziwa!). Nie tylko kopanie piłki z synem, ale przede wszystkim zabawy, które ćwiczą wyobraźnię, np. udawanie innych postaci. Dzieci są otwarte, bardzo twórcze, co zmusza do innego spojrzenia na sprawę

 

(Manager Magazin, Numer 1 (14) Styczeń 2006)