Zrobić lidera z menedżera

W trudnych czasach wygrywają firmy kierowane przez liderów, którzy potrafią inspirować i motywować pracowników

Każde seminarium Jacka Welcha, byłego szef General Electric, przyciąga setki menedżerów chcących posłuchać człowieka, który nigdy nie bał się podejmować trudnych decyzji. Steve Jobs, prezes Apple'a, zaraża swych pracowników pasją i wizjonerstwem. Nawet jeśli narzekają na jego perfekcjonizm i narcyzm, to przyznają, że jak nikt potrafi przekonać, że niemożliwe jest możliwe.

– Możesz nie wierzyć w Chryslera, ale uwierzysz w Iacoccę – powtarzali w latach 90. XX wieku w USA nie tylko pracownicy firmy, którą podniósł z zapaści jej ówczesny prezes Lee Iacocca. Choć żaden z tych trzech słynnych menedżerów nie jest człowiekiem bez wad, nawet zagorzali krytycy nie odmawiają im charyzmy i umiejętności motywowania pracowników.

Charyzma i coaching

Charyzma na pewno pomaga w przeprowadzeniu firmy przez trudne, niepewne czasy, gdy ludzie odruchowo szukają przywódcy.

Problem w tym, że charyzmatycznych liderów nie ma zbyt wielu. Jak jednak podkreśla Robert Kozak, prezes firmy doradczej Brian Tracy International Polska, najnowsze badania dowodzą, że liderzy „wypełniający sobą cały pokój” owszem, porywają ludzi, ale na krótko. W długim terminie dużo bardziej skuteczni są przywódcy, którzy nie dają gotowych rozwiązań, ale potrafią jak coach tak pokierować ludzi, by sami znaleźli rozwiązania. – Lider wspiera ludzi, a jego rola jest bardziej usługowa niż zarządcza. Lee Iacocca pytał swych pracowników, co im przeszkadza aby być efektywnymi – przypomina Robert Kozak.

Potwierdza to amerykański guru zarządzania Jim Collins. Wraz z zespołem pracowników przeanalizował przypadki kilkunastu firm, które z dobrych stały się wspaniałe; zwrócił uwagę, że ich szefowie nie mieli rozdmuchanego ego, ale cechowało ich paradoksalne połączenie osobistej pokory z profesjonalną chęcią działania.

Prof. Andrzej Blikle, prezes znanej firmy cukierniczej i ekspert ds. zarządzania kompleksową jakością (TQM), twierdzi, że podstawową rolą lidera jest dostarczanie energii zespołowi, a nie wyznaczanie zadań i pilnowanie, by zostały wykonane. Tę energię można przekazać tylko przez zaufanie, ale jego budowa wymaga czasu, rozmowy. Trzeba też umieć kierować przez zadawanie pytań, podobnie jak w coachingu. – Liderzy, którzy potrafią posługiwać się coachingiem, będą wygrywać, reszta musi się tego nauczyć – mówi prof. Blikle

Potrzeba przywódcy

Z ankiety przeprowadzonej w kwietniu 2010 r. wśród członków Business Centre Club wynika, że dla ok. 60 proc. polskich biznesmenów przywództwo to przede wszystkim inspirowanie ludzi, pokazywanie im celu i wspieranie w dążeniu do niego. Ale tylko 16 proc. z nich twierdzi, że rolą lidera jest też wspieranie pracowników w ich rozwoju zawodowym. – To wynik najbardziej odbiegający od współczesnej wiedzy na temat skutecznego przywództwa. Otóż możliwość rozwoju jest jednym z najsilniejszych czynników wpływających pozytywnie na pracowników – twierdzi Robert Kozak. Dodaje, że wśród najczęściej wymienianych w różnych badaniach cech lidera są uczciwość, wizja i kompetencja w zarządzaniu oraz umiejętność inspiracji.

– Określenie "lider" jest pojęciem normatywnym. To tak, jakby próbować określić prawego człowieka; dla każdego znaczy to coś trochę innego – mówi prof. Krzysztof Obłój, dyrektor Warsaw Illinois Executive MBA. – Dla mnie lider to ktoś, kto umie nadawać sens i zwiększyć zaangażowanie ludzi w losy firmy. Na krótko bardzo skuteczny jest strach i bat, ale w długim okresie liczy się wszystko, co niematerialne, w tym motywacja i kompetencje – dodaje i od razu zaznacza, że nie wszystkim liderzy są potrzebni. Nie potrzebują ich pasjonaci, którzy w pracy realizują swe pasje albo ci, którzy traktują swą pracę transakcyjnie – kalkulują benefity i dopasowują do nich wkład pracy. Natomiast lider jest potrzebny ludziom, którzy wprawdzie nie żyją swą pracą, ale chcą, by miała ona sens. Dla nich bardzo ważny jest ktoś, kto potrafi nadać ten sens przez odpowiednią kulturę organizacyjną, odpowiedni sposób podejmowania decyzji i komunikacji.

Robert Kozak zwraca uwagę, że w kryzysie firmy potrzebują liderów transformacyjnych, którzy stale szukają nowych rozwiązań i potrafią ludzi przeprowadzić przez zmiany, pokonać związane z tym obawy i frustracje. – Prawdziwy lider wie, że zmiana dokonuje się „na korytarzu”, podczas nieformalnych rozmów, gdzie ludzie otwarcie reagują na zaproponowane zmiany. Prawdziwy lider potrafi odwołać się do emocji i włączyć ludzi w przeprowadzanie zmian – dodaje.

Brakujący element

Zdaniem Krzysztofa Obłoja grupa wybitnych liderów w każdym kraju jest niewielka. Dużo większa jest grupa ludzi z potencjałem przywódczym – skutecznych i sprawnych, którym jednak brakuje jakiegoś elementu, by się stać liderem. Często mają jedną istotną słabość, która eliminuje efektywność ich pozostałych cech przywódczych, np. są nieuporządkowani, nie potrafią egzekwować zadań. Często też nie umieją słuchać – słabość dość powszechna wśród ludzi przyzwyczajonych, że to ich się słucha.

– Prawdziwy lider potrafi powiedzieć, że czegoś nie wie i że popełnił błąd – podkreśla Robert Kozak, który w 2005 r., po 15 latach pracy w brytyjskiej rozgłośni BBC, został szefem telewizyjnych „Wiadomości”. Do dziś wspomina zaskoczenie pracowników, gdy otwarcie powiedział, że nie zna się na telewizji; wprawdzie nie po raz pierwszy mieli szefa bez doświadczenia w TV, ale on był pierwszym, który to publicznie przyznał. Wbrew obawom przyjaciół ta deklaracja nie zniszczyła mu autorytetu, wręcz przeciwnie.

Źródło: http://www.kariera.pl/