Wsparcie dla szefów z pierwszej linii ognia

W trudnych czasach rośnie rola menedżerów liniowych, którzy bezpośrednio kierują zespołami ludzi. Eksperci często określają ich jako "klej"

 

Eksperci od zarządzania często określają ich jako klej, który cementuje firmę, łącząc wyższe kadry zarządzające z pracownikami. To oni wprowadzają wymyślone na górze strategie, zmiany organizacyjne i programy oszczędnościowe, odpowiadając też za rekrutację, wynagrodzenia i motywowanie załogi co bywa trudne w czasach kryzysowych cięć kosztów.

 

– Od liniowych menedżerów w 75 proc. zależy klimat w organizacji. A jak wynika z naszych badań, dobry klimat może o 30 proc. poprawić wyniki biznesowe – podkreśla Mirka Straathof z firmy doradczej Hay Group, która na niedawnej konferencji przekonywała polskich szefów HR do większego wsparcia liniowych menedżerów.

 

Tym bardziej że w ankiecie Hay Group co trzeci z nich narzeka, że jest zdany na własne siły.

 

– Dostaję z HR i od szefów e-maile, by motywować ludzi, rozwijać talenty. Niby jak, skoro sam czuję się zdemotywowany, a szef tylko dodaje mi obowiązków – twierdzi kierownik działu w dużej spółce technologicznej.

 

Obowiązkowy coaching

 

– Firmy najwięcej inwestują w dyrektorów departamentów i działów, czyli menedżerów średniego szczebla. To do nich kierują gros oferty szkoleń i kursów. Grupa liniowych menedżerów w wielu firmach jest niedoceniana i zostawiona sama sobie – mówi Andrzej Twarowski, dyrektor zarządzający jednej z największych firm szkoleniowych House of Skills. Ale dodaje, że coraz więcej przedsiębiorstw ma strategie rozwoju kapitału ludzkiego i programy szkoleń dla liniowych menedżerów.

 

Wśród nich są też spółki znanych globalnych koncernów

 

– Wiemy, że kierownicy mają ogromny wpływ na firmę. To od nich w dużej mierze zależy jakość pracy zespołu, motywacja, organizacja działań – podkreśla Izabela Korkosz, specjalistka ds. rozwoju pracowników w Nestle Polska. Początkujący kierownicy przechodzą tam program „Neslider – podstawy zarządzania ludźmi”.

 

– Kluczowa jest umiejętność stawiania i rozliczania celów. To wpływa na motywację pracowników i przekłada się bezpośrednio na wyniki biznesowe – podkreśla Izabela Korkosz. W tym roku program „Neslider” obejmie ok. 50 menedżerów. Kolejne 20 osób przejdzie bardziej zaawansowane szkolenie „Szef to zawód”, które pomaga m.in. zbudować pozycję lidera, rozwijać zespół i zarządzać zmianą.

 

Zdaniem Elżbiety Makselon-Drabczyk, menedżera rozwoju współpracowników w Mars Polska, szkolenia dla liniowych menedżerów powinny się koncentrować na aspektach miękkich, bo te najtrudniej rozwijać młodym szefom. Ale warto wyposażać ich też w twarde narzędzia – praktyczne podpowiedzi, które mogą od razu zastosować w praktyce.

 

W Mars Polska menedżerowie liniowi poznają m.in. zasady skutecznego zarządzania i przywództwa, komunikacji czy motywacji. Większość programów to szkolenia obowiązkowe, w tym także coaching.

 

– Dlatego, że mocno wierzymy, iż właśnie bezpośredni przełożony będzie w stanie prowadzić ze swoimi współpracownikami i zespołami rozmowy nastawione na rozwiązania problemów, a nie ich generowanie – dodaje Elżbieta Makselon-Drabczyk.

 

Intuicja to za mało

 

Piotr Cieszewski, dyrektor oddziału budownictwa ogólnego w Skanska, po raz pierwszy zaczął zarządzać ludźmi rok po dyplomie, gdy awansował na kierownika działu w krajowej firmie budowlanej. Firma nie miała żadnych kursów dla kierowników, więc kierował się intuicją. Pomagało mu to, że lubi pracować i rozmawiać z ludźmi.

 

Pierwsze kursy menedżerskie przeszedł kilka lat później, gdy był już dyrektorem w grupie Skanska (firma w ramach swego Uniwersytetu Skanska szkoli wszystkie osoby kierujące pracownikami, od dyrektora do brygadzisty). Wtedy stwierdził, że intuicja czasem go zawodziła.

 

– Kiedyś sądziłem, że szef powinien utrzymywać wobec pracowników pewien dystans. Szkolenia pokazały mi, że powinienem być blisko ludzi; lepiej, by wykonywali dobrze polecenia dlatego, że mnie lubią, a nie dlatego, że się mnie boją – wspomina Piotr Cieszewski. Dodaje, że teraz zwraca większą uwagę na indywidualne traktowanie podwładnych i stara się szybko reagować na konflikty w zespole; wie, że nie można czekać, aż same się rozwiążą.

Jego zdaniem umiejętności menedżerskie, które pomagają budować dobrą atmosferę w zespole, bardzo się przydają teraz, gdy konkurencji z branży rywalizują o doświadczonych specjalistów. – Jeśli w firmie jest dobra atmosfera, to ludzie łatwo nie odchodzą, nawet jeśli dostają wiele ofert pracy. Wiadomo przecież, że odchodzi się zwykle od szefa – dodaje Piotr Cieszewski.

 

 

Katarzyna Skorupka-Podziewska, dyrektor HR w Skanska, podkreśla, że w czasie szkoleń swych menedżerów firma kładzie największy nacisk na umiejętności, które wspierają budowanie zaangażowania pracowników; w tym na udzielanie informacji zwrotnych i prowadzenie rozmów oceniających.

 

Zrozumieć nową rolę

 

Według Andrzeja Twarowskiego najważniejszą kwestią, a często i największym problemem, dla nowych menedżerów liniowych jest zrozumienie swej nowej roli; tego, że muszą przestawić się z samodzielnego wykonywania zadań na wspieranie i monitorowanie ludzi, którzy mają je wykonać. Inny problem to brak kompetencji menedżerskich, zwłaszcza w dwóch kluczowych obszarach – wspierania pracowników i wymagania.

 

Twarowski podkreśla, że szef zespołu powinien umieć nie tylko zaplanować cele i jasno zakomunikować podwładnym swe oczekiwania, ale też na bieżąco kontrolować ich realizację i udzielać informacji zwrotnej.

 

Tymczasem właśnie z konstruktywną informacją zwrotną polscy menedżerowie mają najwięcej problemów; często ograniczają się do wytknięcia słabych stron i błędów, a zdarzają się i tacy, którzy nie mówią nic.

 

Źródło: http://www.kariera.pl/