Budowanie silnej marki pracodawcy to dziś jedno z najważniejszych wyzwań dla firm z sektora MŚP. Konkurencja o talenty jest duża, a pracownicy coraz częściej wybierają pracodawców nie tylko ze względu na wynagrodzenie, ale też na kulturę organizacyjną, transparentność i dbałość o dobrostan zespołu. Jednym z mniej oczywistych, a jednocześnie niezwykle praktycznych elementów employer brandingu okazuje się prawidłowa ewidencja czasu pracy. To rozwiązanie, które - jeśli wdrożone w sposób nowoczesny i przyjazny - może realnie wpływać na zaangażowanie oraz lojalność pracowników.
Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji - wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions 'The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them'. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
W ostatnich latach coraz więcej specjalistów z Polski decyduje się na pracę za granicą w ramach własnej działalności gospodarczej. Szczególną popularnością cieszy się model zatrudnienia z dokumentem A1, który otwiera drogę do legalnych i dobrze płatnych kontraktów w całej Unii Europejskiej. To rozwiązanie, które wybierają głównie elektrycy, spawacze i monterzy - zawody, na które w Niemczech i Austrii wciąż jest bardzo duże zapotrzebowanie.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje wsparcie dla startupów społecznych w ramach współfinansowanego przez Unię Europejską programu GreenHouse for Social Innovators. Współpraca SOFTSWISS z ULEGEND i Wyspą już teraz przynosi realne korzyści dla społeczności technologicznej, m.in. dzięki dzieleniu się know-how i wspieraniu lokalnej gospodarki.
Coraz bardziej na popularności zyskuje koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi, która stawia sobie za cel odnalezienie przez pracowników równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym - idea work - life balance. O ile na początku lat 90. nowe możliwości rozwoju zawodowego w zachodnich koncernach rozbudziły w kandydatach głód kariery, który nie zostawiał miejsca na rozważania o zrównoważonym stylu życia, o tyle młode pokolenie jest coraz bardziej nastawione na osiągnięcie harmonii i równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.
Zgodnie z koncepcją work - life balance to, że pracownik pracuje więcej, wcale nie oznacza, że lepiej czy bardziej efektywnie. Zostawanie w pracy po godzinach lub - gorzej - przenoszenie pracy do domu, wcale nie sprzyja lepszym relacjom, zarówno zawodowym, jak i prywatnym. Ciągły stres i frustracja wpływa nie tylko na funkcjonowanie psychiczne przeciążonego pracownika, ale również na jego życie prywatne, rodzinne. Do tego pojawiają się problemy somatyczne, wynikające z przeciążenia organizmu - nałogi, choroby.
Stąd coraz więcej zwolenników zyskuje koncepcja work - life balance, która zapobiega niekorzystnym konsekwencjom przepracowania, powoduje większą autonomię pracownika, możliwość samorealizacji. Dla pracodawcy główną korzyścią jest większa efektywność pracy zatrudnionego, jego satysfakcja i zadowolenie oraz lojalność wobec pracodawcy, który dba nie tylko o jakość pracy, ale również pozapracownicze życie załogi.
Idea work-life balance powstała na przełomie lat 70. i 80. XX wieku. Przyczyny jej rozwoju umiejscawia się w zmianach społeczno - kulturowych. Wśród najważniejszych wymienia się wejście na rynek pracy kobiet i konieczność zastosowania nowego podziału obowiązków domowych. Do tego należy dodać zmianę światopoglądu społecznego, zgodnie z którym człowiek realizuje się nie tylko w pracy, ale również życiu osobistym.
Do najważniejszych instrumentów idei work - life balance należą formy organizacji pracy oraz czasu pracy (np. skrócony czy elastyczny czas pracy), nietypowe - elastyczne formy zatrudnienia (np. telepracę, umowy cywilno - prawne); systemy świadczeń dla pracowników, które ułatwiają pracownikowi godzenie ról rodzinnych z zawodowymi, takie jak: urlopy, zasiłki, zwolnienia z obowiązku świadczenia pracy; różnorodne świadczenia dla pracowników stanowiące alternatywne formy opieki nad osobami z rodziny, np. przyzakładowe żłobi czy przedszkola; w końcu bonusy finansowe i pozafinansowe dla pracowników, którzy muszą godzić obowiązki zawodowe z tymi, wynikającymi z posiadania rodziny. Ważne jest również tworzenie w firmie klimatu sprzyjającego tym pracownikom, co służy postrzeganiu pracy jako wartości oraz uzyskiwaniu z jej wykonywania satysfakcji i zadowolenia.
Jak wskazują badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii przez Workplace Employer Relations Survey ponadprzeciętne wyniki finansowe osiągnęły te firmy, które proponowały pracownikom m.in. dzielenie pomiędzy nich etatu, ponadprzeciętną wydajność pracy te, które oferowały pracownikom możliwość przejścia na część etatu bądź pracę w domu. Lepsze wyniki osiągały również te firmy, w których pracującym rodzicom umożliwiono pracę na część etatu czy pracę zadaniową.
W polskich firmach sytuacja przedstawia się mniej optymistycznie. Wyniki badań firmy Regus, przeprowadzone wśród 26 tysięcy pracowników w ponad 90 krajach wskazują, że Polakom trudno jest wypracować złoty środek pomiędzy pracą zawodową a życiem rodzinnym i osobistym. Pierwsze miejsce w zakresie work - life balance osiągają Meksykanie, następnie Hindusi i Brazylijczycy.
Podobne badania, ale w Polsce, przeprowadzone zostały w 2010 roku przez GUS w ramach Badania Aktywności Ekonomicznej Ludności (BAEL). Jeśli chodzi o osoby zatrudnione w pełnym wymiarze czasu pracy znacząca większość badanych, bo aż 87%, miała stałe godziny rozpoczynania i kończenia pracy, co skutkuje brakiem elastyczności i wpływu na ustalanie przez pracowników swoich godzin pracy, a w konsekwencji też brakiem dopasowania zadań zawodowych do życia rodzinnego. Jedynie niecałe 6% pracowników zadeklarowało możliwość niewielkich przesunięć godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy. 4,6% zatrudnionych miała wyznaczoną liczbę godzin do przepracowania w ciągu miesiąca, przy czym liczba godzin pracy na dany dzień była indywidualnie ustalana przez pracownika. Zaledwie 1,6% badanych mogła ustalać własny plan pracy bez formalnych ograniczeń ze strony pracodawcy, jednakże w tej grupie znalazły się również osoby zatrudnione na podstawie umów cywilno - prawnych. Wśród pracowników, którzy pracowali w niepełnym wymiarze czasu, z elastycznych form organizacji czasu pracy korzystała blisko jedna trzecia badanych (30%).
Efektywna realizacja idei work - life balance przynieść może korzyści zarówno pracownikom, jak i pracodawcom. To sposób na lepsze zarządzanie oraz wykorzystanie potencjału pracowników, którzy - gdy nie są przemęczeni i zestresowani - są bardziej kreatywni i produktywni. Wdrożenie idei to również szansa na miano dobrego pracodawcy oraz przyciągnięcie do firmy najlepszych i najbardziej kompetentnych pracowników. Nawet w sytuacji zwiększonego bezrobocia najlepsi pracownicy są wymagający i to oni decydują, gdzie będzie ich miejsce pracy. Stosowanie instrumentów work - life balance stanowić może w firmie swoiste narzędzie motywacyjne, podobne do podwyżek czy innych narzędzi.
Autor: Magdalena Kot-Radojewska
Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej
Niemcy
Wielka Brytania
Holandia
Irlandia
Norwegia
Szwajcaria