Komunikacja motywująca, czyli jak skutecznie porozumiewać się ze swoimi pracownikami

Jako trener wewnętrzny często miałam okazję słyszeć od pracowników, że pracowaliby efektywniej, gdyby menedżer ich zmotywował albo przynajmniej nie demotywował. Menedżerowie z kolei często narzekali na to, że w dzisiejszych czasach pracownikom brak motywacji do pracy. Z moich obserwacji wynika, iż wiele z tych słów nie padłoby z ust pracowników i menedżerów, gdyby obie strony popracowały nad usprawnieniem przepływu informacji.

W artykule tym przedstawiam kilka wskazówek, w jaki sposób komunikować się ze swoimi podwładnymi, aby osiągnąć zamierzony efekt, czyli wzrost ich motywacji i zapału do pracy.

Po pierwsze doceniać podwładnego. Nie od dziś wiadomo, że powtarzalność danego zachowania zwiększa się wraz z jego wzmocnieniem. Chwalenie pracownika w dużym stopniu przyczynia się do tego, iż powiela on zachowanie, za które został nagrodzony. Jednak, aby pochwała przyniosła rezultaty, przede wszystkim musi być realistyczna i konkretna. Ważne jest również to, by pochwała nie zawierała oczekiwań lub wymagań stawianych osobie chwalonej, a fakty będące opisem tego, co budzi w nas pozytywne emocje. Gdy chwalimy ogólnie, nie podając konkretnie przykładów właściwego zachowania pracownika, może on pomyśleć, iż nasze słowa są nieszczere i wypowiadamy je w celu odniesienia jakiejś korzyści.

Zamiast słów "Podobało mi się, w jaki sposób poprowadziłeś spotkanie z klientem", możemy powiedzieć: "Podobało mi się to, że słuchałeś klienta i wybadałeś jego potrzeby, jestem również pod wrażeniem tego, w jaki sposób poprowadziłeś prezentację produktu odnosząc ją do uprzednio rozpoznanych potrzeb". Nie ograniczaj się tylko do pochwały, pozwól pracownikowi opowiedzieć o tym, w jaki sposób udało mu się osiągnąć sukces. Zadawaj konkretne pytania mające na celu z jednej strony uświadomienie sobie przez podwładnego sekwencji kroków, jakie musiał wykonać by osiągnąć sukces, z drugiej zaś niech poczuje, że rzeczywiście jego praca jest dla Ciebie ważna i doceniasz ją. Działając w ten sposób zwiększasz prawdopodobieństwo, że twój podwładny odniesie podobne sukcesy w przyszłości. Pamiętaj również o tym żeby docenić pracownika przy jak największej liczbie osób. Nie chodzi jednak o to, aby mu pokazać, że jest lepszy od innych, tylko o to, że jego konkretne zachowanie zasłużyło na pochwałę.

Z doświadczenia wiem, że negatywne opinie o pracowniku wypowiadane przez menedżera są najsilniejszym czynnikiem odbierającym motywację. Są jednak takie momenty, kiedy menedżer musi skrytykować podwładnego. Ważne, aby nadrzędnym celem w takiej sytuacji było budowanie. Przede wszystkim krytyka powinna być konkretna, adekwatna do sytuacji i nieoceniająca. Tak jak w przypadku pochwały, tak i przy uwagach krytycznych obowiązuje zasada "tu i teraz". Jeśli na bieżąco wskazujemy podwładnemu zachowania wymagające korekty, ma on lepsze warunki do otwartego przyjęcia treści przekazu, gdyż lepiej pamięta to, co wydarzyło się niedawno lub dzieje się obecnie i ma większe możliwości do przeanalizowania danej sytuacji. Zanim wypowiemy pod czyimś adresem uwagi krytyczne, warto się zastanowić, co byśmy pomyśleli, poczuli, gdyby ktoś wypowiedział te słowa do nas. Zabieg ten pomoże nam na ewentualne wprowadzenie poprawek do naszych przemyśleń, tak by nie ranić słuchacza, a dać mu konkretnie do zrozumienia, które z jego zachowań wymagają poprawy.

Zamiast powiedzieć : " Nie podoba mi się , że ciągle spóźniasz się do pracy" możemy operować faktami : " W tym tygodniu trzy razy spóźniłeś się do pracy ( fakty). Nie podoba mi się to ( ustosunkowanie negatywne, wyrażenie swoich emocji związanych z daną sytuacją), ponieważ inni pracownicy widząc, że ty się spóźniasz, również oczekują mojej pobłażliwości w tej kwestii ( wyjaśnienie z jakiego powodu jestem niezadowolony- nie we wszystkich sytuacjach jest to konieczne). Jakie widzisz rozwiązanie w tej sytuacji?" ( pytanie to ma na celu wzbudzenie w krytykowanej osobie poczucia odpowiedzialności za siebie oraz pozytywnej motywacji do korekty występującego zachowania). Inną formułą, którą możemy wykorzystać w tym zdaniu jest wydanie polecenia i pokazanie konsekwencji, które nastąpią, gdy podwładny nie dokona zmiany zachowania : "Proszę ,aby taka sytuacja więcej nie miała miejsca. W przeciwnym razie będę musiała wziąć to zachowanie pod uwagę dokonując kwartalnej oceny". Według mnie w tej konkretnej sytuacji lepiej byłoby zastosować pytanie motywujące, gdyż spóźnianie się może być konsekwencją kłopotów z motywacją. Może być też wywołane innymi, niezależnymi bezpośrednio od pracownika przyczynami, o czym możemy się dowiedzieć zadając pytania otwarte.

Jeśli podwładny źle wykonał swoją pracą bądź podjął niewłaściwą decyzję zadaniem menedżera jest nie tylko udzielenie mu korygującej informacji zwrotnej, ale przede wszystkim zapytanie, w jaki sposób do tego doszło. Pozwól pracownikowi dokonać autorefleksji nad swoim zachowaniem, zachęć do zbadania, co było powodem błędu. Daj mu również szansę na samodzielne znalezienie rozwiązania danego problemu. Zwiększysz w ten sposób jego świadomość i zminimalizujesz ryzyko ponownego popełnienia danego błędu, a co najważniejsze pracownik chętniej będzie wcielał w życie rozwiązania, które są jego autorstwa.

Nie wypowiadaj krytycznych uwag pod adresem pracownika w obecności innych osób. Daj mu czas na zapoznanie się z twoimi uwagami i pozwól, by "przetrawił" je na bezpiecznym gruncie.

Douglas B. Allen i Dwight W. Allen proponują zastosowanie "formuły 2+2", która w prosty i skuteczny sposób zwiększa przepływ informacji pomiędzy menedżerem i jego podwładnymi. W najprostszych słowach koncepcja 2+2 to zrównoważona wypowiedź menedżera na temat mocnych stron pracownika i tych aspektów, które należy poprawić. Słowo zrównoważona jest tu nieprzypadkowo użyte, gdyż istotą tej zasady jest równowaga pomiędzy pochwałą a krytyką. Pochwała nie może być w tej sytuacji traktowana jako wstęp do uwag krytycznych, musi być tak samo ważna jak uwagi krytyczne. Ważne jest również to, aby pochwały i uwagi były szczere i konkretne. Duch tej formuły kładzie nacisk na radość, życzliwość, wsparcie, szczere zaangażowanie w sprawy ludzi i uznanie ich sukcesów. Aby móc z powodzeniem wdrażać tę koncepcję, ważne jest autentyczne otwarcie się menedżera na swoich podwładnych i chęć wzajemnego porozumiewania się.

Formuła ta składa się z pięciu podstawowych tajników: równowaga, systematyczność, precyzja, konkret i konsekwencja. Równowaga pozwala na uzyskanie wyważonego stosunku do pracownika, poprzez taki sam nacisk na te aspekty z którymi pracownik radzi sobie świetnie, jak i te, które wymagają ulepszenia. Liczba 2+2 jest bezwarunkowo wymagana, zatem nie należy przedstawiać podwładnemu większej liczby pochwał bądź uwag krytycznych, gdyż nie będzie w stanie ich przyjąć. Pomocne w zachowaniu tej zasady jest przestrzeganie systematyczności w przekazywaniu informacji zwrotnych na temat pracy podwładnego. Informacja zwrotna oparta na formule 2+2 powinna odbywać się tak często, jak będzie tego potrzebował pracownik.

Częstotliwość udzielania informacji zwrotnej pozwala na skupieniu się na najważniejszych aspektach pracy naszego pracownika. Celem formuły 2+2 nie jest wyczerpanie tematu, a skupienie się na najważniejszych obszarach. Konkretne przykłady zachowań wymagających poprawy, znacznie przyspieszą proces korekty. Zaś skonkretyzowanie pochwał pozwoli na dokładne naśladowanie zachowań przynoszących sukces. Ważne jest również to, aby menedżer stosujący formułę 2+2 był konsekwentny. Oznacza to, że jeśli podczas rozmowy z pracownikiem zobowiąże go do jakiś działań, to musi sprawdzać, czy rzeczywiście te działania są przez pracownika wykonywane. Nie oznacza to ciągłej kontroli, ale bardziej chęć udzielenia wsparcia pracownikowi. Konsekwencja pozwala również ocenić postępy i sprawdzić, czy wszystko biegnie ustalonym torem, a także mobilizuje ludzi do odpowiedzialnego realizowania założeń.

Na zakończenie chcę podkreślić, że przede wszystkim menedżer musi umieć słuchać swoich pracowników, dawać im do zrozumienia, że to, co mówią jest dla niego ważne. W zarządzaniu nie ma miejsca na oskarżającą komunikację, jest miejsce tylko na fakty i to zarówno w stosunku do pracowników jak i do siebie. Jeśli więc popełnisz błąd drogi menedżerze nie bój się do niego przyznać, pokaż swoim pracownikom, że błędy i pomyłki są okazją do wyciągnięcia wniosków na przyszłość.

Bibliografia:

D.B. Allen, D.W. Allen, Formuła 2+2. Skuteczny coaching, Warszawa 2006

K. Bocheńska- Włostowska, Akademia umiejętności interpersonalnych. 20 spotkań z komunikacją, Kraków 2009

N. Branden, 6 filarów poczucia własnej wartości, Łódź 2009

M. Król-Fijewska, P. Fijewski, Asertywność menedżera, Warszawa 2000

Autor: Anna Celińska - Trener

Źródło: www.treco.pl