Od ponad 20 lat łączymy ludzi z dobrą, legalną pracą w Holandii i Polsce. Bez względu na doświadczenie - znajdziemy coś dla Ciebie!
Usługi księgowe dla sklepu internetowego to podstawa, szczególnie jeśli firma szybko się rozwija i obsługuje w skali każdego miesiąca coraz większą liczbę zamówień. Im więcej dokumentów księgowych do rozliczenia oraz im szerszy zakres terytorialny działalności,
tym trudniej samodzielnie zająć się księgowością e-commerce. Właśnie dlatego warto rozważyć współpracę z zewnętrzną firmą księgową - unikniesz problemów, zyskasz rzetelne rozliczenia i skupisz się na rozwoju i skalowaniu swojego biznesu.
Aż 71% Polaków popiera ujawnienie wynagrodzeń, a 9 na 10 oczekuje podania widełek płacowych już na etapie rekrutacji - wynika z raportu Manpower 'Nastroje polskiego rynku pracy - perspektywa kandydatów 2025'.
Współczesny rynek pracy zmienia się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Pracodawcy stają przed wyzwaniem nie tylko pozyskania najlepszych specjalistów, ale także zatrzymania ich na dłużej w organizacji.
W nowoczesnych przedsiębiorstwach regułą jest odejście od wynagradzania pracowników według stanowisk pracy. W systemie gospodarki rynkowej nie można polegać wyłącznie na tym, że pracownik ma kompetencje formalne (np. odpowiednie wykształcenie). Systemy wynagradzania zakładają ścisłe sprzężenie zwrotne z rzeczywistą sprawnością oraz efektywnością zatrudnionych osób.
Niezależnie od systemu zarządzania, bierze się pod uwagę manifestację określonych kompetencji - wiedzy, umiejętności i cech osobowości. Te ostatnie są wysoko cenione, zwłaszcza komunikatywność, inicjatywa, odpowiedni system wartości, kultura. Podstawowym kryterium przydatności pracownika są wyniki pracy. Zarządzanie przez ocenę wyników łączy się ze sporządzeniem punktowych skal ocen oraz uszeregowaniem pracowników według możliwie obiektywnych kryteriów. Tak określona jakość pracy determinuje płacę. Dany system rozdziału budżetu, o ile jest dostępny oraz jawny, ma również silne oddziaływanie motywacyjne. Apeluje się tu do egocentrycznych potrzeb człowieka, takich jak: ambicje, potrzeba samorealizacji, podniesienia własnej wartości oraz prestiżu. Stanowi to silny bodziec do rozwijania własnych kompetencji.
W ostatnim czasie wzrasta rola systemów uznaniowych, promujących nastawienie na innych ludzi. Zaspokajają one potrzebę przynależności, aprobaty społecznej, miłości, sensu życia, własnej przydatności, pozostawienia czegoś po sobie. Nagrodą są pewne pozytywne zdarzenia społeczne, wypełnione relacjami twarzą w twarz. Szczególne znaczenie ma tu publicznie i uroczyście wyrażone uznanie ze strony zwierzchników. Bywa to potężnym motywatorem.
Nawet najlepszy system uznaniowy nie zastąpi jednak dobrego wynagrodzenia materialnego. Na dłuższą metę najbardziej opłaca się stosowanie reguł fair-play we wzajemnych relacjach pracodawcy i pracownika. Godziwe płacenie za pracę należy do reguł podstawowych (obok nienarażania zdrowia, niezawłaszczania czasu na życie prywatne i in.). Co więcej, najnowszy trend to partycypacja pracowników w zyskach firmy, dzięki przyznawaniu nagród w formie akcji itp.
Zasygnalizowane tendencje zilustrują niżej opisane przykłady konkretnych firm, opracowane na podstawie monografii R. L. Brady'ego Creative Ways to Recognize and Reward Employees.
Przedsiębiorstwo Siemens Business Communications System udoskonaliło ostatnio sposób podejmowania decyzji płacowych. Pozwala on zarówno na bardziej wnikliwą ocenę efektywności pracowników, jak również ich kompetencji, potencjału gwarantującego wzrost efektywności. Celem całego programu jest bardziej sprawiedliwe nagradzanie rezultatów pracy i wspieranie procesu rozwoju zawodowego. Siemens pragnie przekształcić swą firmę w organizację uczącą się, powiększającą wiedzę i umiejętności przydatne w świecie biznesu. Filozofia przedsiębiorstwa zakłada jego samowystarczalność w sytuacjach wymagających zmian, zamiast zatrudniania nowych 'geniuszy'.
W firmie stworzono 700 opisów pracy. W oparciu o nie wyodrębniono 75 podstawowych zestawów kompetencji (ról), które pracownicy powinni posiadać i stosować w trakcie pełnienia obowiązków. Następnie ustanowiono sposoby mierzenia poziomu osiągnięć i mistrzostwa w dziedzinach, które przyczyniają się do lepszego pełnienia owych ról. Wydajność pracownika w kilku różnych wymiarach, określa się liczbą punktów w indywidualnych kartach pracowników - Balanced Scorecards.
Przydatnym narzędziem przy podejmowaniu decyzji płacowych jest moduł obliczeniowy w arkuszu kalkulacyjnym. Pozwala on na uszeregowanie pracowników w oparciu o punktację przyznawaną im za wyniki oraz kompetencje. Zwierzchnik danego pracownika przede wszystkim ocenia stopień jego kompetencji zaliczając go do jednej z trzech kategorii: rozwojowej, biegłej i zaawansowanej. Zestawienie rozmaitych elementów oceny pracownika i zaliczenie go do danego przedziału wynagrodzenia należy do grupy menedżerów. Szeregują oni pracowników na podstawie arkusza kalkulacyjnego oraz ocen wystawionych przez zwierzchników. Oczywiście, osobom na szczycie rankingu przyporządkowuje się najlepszą płacę a wykonawcom najsłabszym - najniższy przedział płac. Początkowa kolejność w rankingu jest jednak modyfikowana przy zastosowaniu osobistej wiedzy na temat pracowników i pełnionych przez nich ról, jaką posiadają menedżerowie odpowiedzialni za szeregowanie. Jest to dokonywane zbiorowo podczas specjalnej sesji. Pomimo zdarzających się rozbieżności, uczestnicy zazwyczaj uzgadniają wspólne stanowisko. Zdarza się jednak, że numeryczna kolejność pracowników w rankingu znacznie odbiega od punktacji przyznanej za wyniki lub od opinii zwierzchników. W takim wypadku decyzja jest przesuwana na wyższy szczebel zarządzania.
Istnieje jeszcze dodatkowa determinanta wysokości płacy, oprócz wyżej wymienionych. Jest to popyt na konkretne kwalifikacje w danym regionie oraz ich rynkową wartość - poziom płacy za analogiczną pracę w innych przedsiębiorstwach. Założeniem Siemensa jest zbudowanie dobrej relacji pomiędzy zarobkami pracowników a rynkami pracy. Dokonuje się więc analiz rynku zatrudnienia dla zawodów, które wymagają kompetencji zbliżonych do ról wyróżnionych w Siemensie. Uwzględniana jest również cena owych kompetencji w regionie, chociaż uzyskanie tych informacji jest skomplikowane.
Tak więc, ostatecznie przyznane indywidualne miejsce w rankingu zestawione jest z płacą, na którą stać firmę oraz wynagrodzeniem za analogiczne umiejętności oraz wiedzę technologiczną w innych przedsiębiorstwach. Decyduje to także o rozdziale budżetu przeznaczonego na podwyżki płac oraz o dodatkach motywacyjnych.
Po wprowadzeniu tego systemu odkryto, że najefektywniejsi pracownicy firmy są opłacani poniżej rynkowych standardów, a najmniej wydajni są przepłacani. Wynikało to także stąd, że dane kompetencje nie były najwyżej cenione w okresie zatrudniania pracownika a po pewnym czasie stały się rozchwytywane na rynku. Obecnie płaca niewystarczająco wynagradzanego pracownik nie musi od razu zostać zrównana ze średnią rynkową, ale powinna ulec zwiększeniu. Przyjmuje się zasadę, zgodnie z którą część budżetu wynagrodzeń jest rozprowadzana na całą grupę pracowników ale tak, by ci najwydajniejsi otrzymali płace powyżej średniej rynkowej.
Nowiny w Siemensie nie dla wszystkich są więc przyjemne. Kierownictwo przyjęło te zmiany przychylnie, otrzymało bardziej precyzyjne wytyczne, co do sposobu oceniania kompetencji. Poza tym, nowy program zakłada swobodę w dostosowywaniu nagród (rewards) do potrzeb motywacyjnych. Obecnie, pracownicy są dokładnie zorientowani, jakie kompetencje wymagają wzmocnienia i mogą lepiej kontrolować swoje zarobki.
Service Performance Corporation: zarządzanie przez pracę zespołową - nagrody uznaniowe w obsłudze klienta
Wysoka konkurencyjność branży ochroniarskiej wymusza wyjątkową obsługę klientów. Zauważył to David Pasek, założyciel i prezes działającej od 10 lat firmy, zatrudniającej około tysiąca pracowników w czterech miastach Kalifornii oraz w Phoenix. Nie akceptuje on finansowego gratyfikowania wyróżniających się pracowników kosztem pozostałych. Jego zdaniem tworzy to grę 'zerojedynkową' i może przynieść więcej szkody niż pożytku. Kierownictwo firmy długo zastanawiało się nad programem wynagradzania, stymulującym doskonalenie usług i opartym na innych zasadach. Analizując programy wprowadzone w podobnych firmach, uznano, że nie można ich zaadoptować bez pewnych modyfikacji, ponieważ każda firma funkcjonuje w unikalnym otoczeniu.
Zorganizowano serię spotkań grupowych, aby ustalić, które zachowania pracowników będą uważane za nadzwyczajne. Pogrupowano je według następujących kryteriów:
Szczególne znaczenie przypisano pracownikom z pierwszej linii. Zarząd uznał także, za priorytetowe spełnienie obietnic dawanych pracownikom, aby mieli pełne zaufanie do tego, co deklaruje kierownictwo.
Nagroda 'Przemów na rzecz pozytywnych zmian'. Jej celem jest stymulowanie szerszego wkładu w rozwój firmy i uszanowanie inicjatywy pracowników. Szafki pracowników pierwszej linii zostały wyposażone w Karty Propozycji. Owe karty to coś w rodzaju ich biura. Po wypełnieniu są przesyłane do wiceprezesa, który kieruje każdą z nich do właściwego menedżera odpowiedzialnego. Jego obowiązkiem jest skontaktowanie się w ciągu 24 godzin z pracownikiem, który kartę przedłożył i potwierdzenie otrzymania sugestii. Co więcej, menedżer musi w ciągu 72 godzin podjąć odpowiednie działania. Polegają ono na omówieniu propozycji pracownika i częściowym jej zaadaptowaniu lub przekazaniu pracownikowi informacji o niewykonalności jego sugestii wraz z przedstawieniem powodów. Poza tym, raz w miesiącu prezes firmy spotyka się z szeregowymi pracownikami.
Nagroda 'Najlepszy pracownik' (Star Performer) stanowi klasyczny przykład programu uznaniowego. Najpierw klient zgłasza przedstawicielowi firmy, że został potraktowany w sposób godny pochwały przez kogoś z obsługi. Menedżer pisze do tej osoby list, który zostaje podpisany przez prezesa. Następnie ustalane jest spotkanie społeczności na cześć wyróżnionego pracownika. Uczestniczy w nim zwykle klient i współpracownicy 'Gwiazdy'. Prezes lub wiceprezes gratuluje mu. Podawane są przekąski i napoje. Wykonana fotografia zamieszczona jest później w biuletynie firmy.
Nagroda Peer-To-Peer ma procedurę podobną do wyżej opisanej z tym, że nominacje zgłaszają sami pracownicy. Nagroda stwarza możliwości podziękowania kolegom, którzy byli bardzo pomocni przy rozwiązywaniu trudnego problemu. Menedżer sprawdza zasadność wniosków, aby nie wynikały one jedynie z przyjacielskich relacji pomiędzy pracownikami. Laureaci są honorowani specjalnym przyjęciem.
Nagroda Prezesa 'Praca Zespołowa' dla dobrze współpracujących zespołów, za wprowadzone usprawnienia. Często, świetnie sprawdzające się zespoły nie potrafiły właściwie przeanalizować ścieżki swego sukcesu. Prezes postanowił zmobilizować je do tego, m.in. przez porównanie sytuacji wcześniejszej z obecną. Taką nagrodę może uzyskać np. zespół ds. wynagrodzeń, który ciekawie rozwiąże problem przetwarzania karty kontrolnej. Najczęściej jednak jej odbiorcami zostają zespoły szeregowych pracowników. Głównym punktem programu jest uroczyste spotkanie z przemówieniem pochwalnym i obiadem.
Firma stała się dochodowa z ponad 100 stałymi klientami (w tym lotniska, firmy z sektora wysokich-technologiczne i in.). Uzyskała kilka nagród za najlepsze biznesowe praktyki.
Należy ono do najwartościowszych, ale bardzo finezyjnych i trudnych w praktycznym zastosowaniu metod motywowania. Wiele znanych firm posługiwało się nią z powodzeniem. Ich liderzy lansowali pewną wizję firmy, ukazującą głębszy sens jej funkcjonowania oraz przyszłe, świetne osiągnięcia. Ta ideologia przedsiębiorstw zawiera zwykle cztery elementy:
Stać się firmą, najlepiej znaną ze zmiany rozpowszechnionego na świecie wyobrażenia o słabej jakości japońskich produktów
Będziemy tworzyć produkty, które staną się rozpowszechnione na całym świecie... Będziemy pierwszą japońską firmą, która wejdzie na amerykański rynek i będzie rozprowadzać bezpośrednio... Odniesiemy sukces w innowacjach, z którymi amerykańskim firmom się nie udało - takimi jak tranzystory radiowe.... Za 50 lat marka naszej firmy będzie znana na całym świecie... i będzie oznaczać innowacyjność i jakość. 'Wyprodukowane w Japonii' będzie oznaczało coś dobrego a nie coś lichego.
Nie ma uniwersalnego zestawu rdzennych celów i wartości. Treść credo firmy nie jest najważniejsza ale to, że organizacja je posiada i rzeczywiście kultywuje. Oto wykaz wartości przewodnich innych znanych koncernów:
Problem w tym jednak, co należy uczynić, aby wizja firmy nie stała się jedynie teorią. Otóż firmy, które uczyniły z niej źródło poświęcenia i kreatywności pracowników, ten etos pracy traktowały bardzo serio. Było to możliwe dzięki temu, że lansowane wartości były autentycznie tymi, które pociągały liderów i wyzwalały ich pasję. Nie należy więc wartości wymyślać ale raczej uświadomić je sobie. Na ogół tylko pozornie chęć zarobkowania jest wyłącznym motywatorem do pracy. O autentyzmie etosu firmy przekonuje konsekwencja i dyscyplina z jaką jest on wcielany w życie. Nikogo nie można zwalniać z przestrzegania go. Dość wzniosłe i super ambitne cele firmy muszą koniecznie iść w parze z dbałością o pracownika. Kwestią o kluczowym znaczeniu jest na pewno stworzenie takich programów wynagradzania i uznania dla pracowników, aby były spójne z lansowaną ideologią.
Kolejne studium przypadku ukazuje sposób rozwiązania tego problemu przez Campbell Soup Company.
Campbell Soup Company - zarządzanie przez wartości
W 1998 roku nastąpiła zmiana kierownictwa organizacji. Nowy zwierzchnik Dale Morrison zdecydował się na wprowadzenie systemu zarządzania przez wartości. Sprecyzowano wartości przewodnie, określając kulturę przedsiębiorstwa jako 'Wspólne Zwyciężanie' (Winning Together). Postanowiono uczynić je czymś bardzo realnym dla pracowników. Starsze kierownictwo, dział zarządzania zasobami ludzkimi oraz komunikacji pracowniczej ustanowił następujące sposoby przeprowadzenia tego procesu:
Istotą programu jest punkt 2. Nagrody zostały tak pomyślane, aby każdy mógł się włączyć choćby przez dostrzeżenie osiągnięć współpracownika, wykraczających poza przeciętne. Nominacje są zgłaszane przez kolegów, przedstawicieli handlowych i menedżerów (najczęściej przez tych ostatnich). Ustanowiono aż 38 nagród. Program zakłada wyróżnienie jak największej liczby osób.
Selekcję przeprowadzają członkowie zarządu. W każdej kategorii może być wielu zwycięzców, w praktyce jest ich 3 do 5. Podkreśla się, że wszelkie przejawy umacniana wartości firmy powinny zostać docenione. Judy Freeman, dyrektor ds. komunikacji pracowniczej, twierdzi: 'uważamy, że dla ludzi bardziej motywujące jest myślenie, że mają oni szansę na zwycięstwo'. Nagrody główne Proud Performance Awards za wybitne osiągnięcia we wspieraniu wartości przewodnich i znaczny wkład do budowania biznesu, przyznawane są raz w roku zespołom i pojedynczym osobom.
Specjalne trofeum i trzy akcje firmy Campbell Soup Company są przydzielane uroczyście, stanowią główny koszt programu.
Winning Together: podkreśla znaczenie pracy zespołowej jako fundamentu sukcesu firmy. 'Wiedza jest potęgą tylko wtedy, gdy się nią dzielimy. Zaangażowaliśmy się w nieustanne inwestowanie w nasz wzrost i rozwój, zarówno jako jednostki jak i jako zespoły. Dostrzegamy i wynagradzamy naszych ludzi za wybitne osiągnięcia.' Honoruje się tu szczególnie dobrze funkcjonujące zespoły
Winning on Wall Street and Main Street: podkreśla potrzebę skupienia się na konsumentach, jako sposób na osiągnięcie sukcesu zarówno na rynku papierów wartościowych, jak i w trafianiu w gusta klientów robiących zakupy. Środkiem do osiągnięcia celu - wzbogacenia się akcjonariuszy - jest prawdziwe zrozumienie konsumentów firmy i jej klientów, przewidywanie ich potrzeb, zaspakajanie ich apetytu na dobre jedzenie itp. Nagroda ta honoruje: 1) amerykańskie i międzynarodowe zespoły za wybitne rozmiary wzrostu w poprzednim roku; 2) zespoły marketingowe, które stworzyły najlepsze reklamy (mierzone poprzez udział w rynku i całkowity rozwój marki); 3) zespoły marketingowe, które stworzyły najlepsze promocje (mierzone j.w.) oraz 4) zespoły ds. klientów, sprzedaży i wielofunkcyjne, które pozytywnie wpłynęły na relację z klientami Campbella.
Quality Is Our Sacred Trust: podkreśla znaczenie jakości. 'Wszystko co czynimy zawiera w sobie reputację firmy.' Honorowane są zespoły, które wpłynęły na podniesienie jakości produktów.
Thinking Outside the Can: zachęca do innowacji i kreatywnych rozwiązań. 'Nieustannie szukamy coraz bardziej wydajnych sposobów pracy, umożliwiających nam podnoszenie marki naszej firmy, chcemy zmieniać zasady gry.' Honorowane są: 1) zespoły za zakończone sukcesem wprowadzenie nowego produktu; 2) zespoły za zakończone sukcesem przełomowe pomysły technologiczne lub 'pozaprodukcyjne'; oraz 3) zespoły lub jednostki, które osiągnęły nadzwyczajne polepszenie produktywności albo znacząco obniżyły koszty.
Making a Difference in Our Communities: podkreśla znaczenie osobistego wkładu pracowników dla społeczności Campbella. 'Zachęcamy i wyrażamy uznanie dla zaangażowania naszych pracowników w sprawy obywatelskie i społeczności. Zawsze działamy w taki sposób, żeby szanować środowisko'.
Everyone Is a Leader: podkreśla rolę konkretnego wysiłku. 'Zobowiązujemy się ożywić te wszystkie wartości na każdym poziomie naszej organizacji. Tu nie chodzi o uprawianie kaznodziejstwa; tu chodzi o zachowanie'. Honorowane są zespoły lub jednostki za ich pracę wykonywaną 'za kulisami' dla sukcesów i rozwiązania problemów firmy.
W rezultacie zastosowania danego programu napłynęło w jednym roku ponad 200 nominacji. Na końcowej ceremonii wielu pracowników w ankietach wyraziło silną aprobatę dla programu i ambicję zdobycia nagrody w przyszłym roku.
We wszystkich opisanych systemach motywacyjnych istnieją jakieś pozamaterialne źródła satysfakcji. Procedura w firmie Siemensa umożliwia wielostronność i obiektywizm przy ocenie pracy a więc i sprawiedliwe wynagrodzenie. Obowiązek oceny spoczywa na wyspecjalizowanej grupie menedżerów. Opinia zwierzchnika, który z różnych względów może pomniejszać talenty podwładnego nie gra zasadniczej roli. Pracownik dowiaduje się, które jego kompetencje wymagają wzmocnienia a firma zapewnia mu dalsze kształcenie. Poza tym, płaca w firmie Siemensa nie jest krzywdząca w zestawieniu z rynkiem pracy. System ten zaspokaja potrzebę sprawiedliwości i wspiera aspiracje zawodowego rozwoju.
Dwa pozostałe systemy wynagradzania przysparzają silnej satysfakcji płynącej z głębszego sensu pracy, sukcesów, zespołowego rozwiązywania zadań, jasnego rozumienia wspólnych celów i wartości, doceniania oddolnej inicjatywy. Eliminują równocześnie niezdrową rywalizację i wyobcowanie ludzi w środowisku pracy. Na pewno maksymalizacja wydajności to nie jedyna korzyść z owych sposobów wynagradzania. Sprzyjają one również stabilizacji kadr.
Współcześnie nie sprawdza się administracyjny, oparty na kompetencjach formalnych, system wynagradzania pracowników. Nowe systemy zmierzają do jak najściślejszego uwzględniania kompetencji wyrażających się w zachowaniu. Wielkie znaczenie przypisywane jest pracy wydajniejszej od standardów, ponadprzeciętnej efektywności. Wśród sposobów rozdziału budżetu te, które są jasne, jawne i obiektywne mają mocne i pozytywne oddziaływanie motywacyjne. Niezwykle cennym dopełnieniem godziwej i sprawiedliwej płacy może być zaspokajanie potrzeb psychologicznych. Szczególnie skuteczne są tu systemy uznaniowe wspierające realizowaną z pasją wizje firmy. Efektywne są także te nagrody, które zakładają bezpośrednią i publiczną formę uznania dla osiągnięć pracownika, ze strony zwierzchników oraz współpracowników.
Marzena Machej
Niemcy
Wielka Brytania
Holandia
Irlandia
Norwegia
Szwajcaria