Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia - LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code - w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup 'IT World of Work 2025 Outlook'.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Dla wielu osób utrzymanie koncentracji przez cały dzień pracy stanowi nie lada wyzwanie. Bardzo często nawet kilka kaw wypitych w trakcie obowiązków nie wystarcza, aby utrzymać odpowiedni poziom energii. W takim momencie z pomocą przychodzą woreczki energetyczne. Dzięki swoim właściwościom pozwalają na skuteczne podniesienie poziomu energii, a przy tym są bezpieczne w stosowaniu.
Doradca Firmy: Przyjmujemy nowego pracownika
Efektem rekrutacji ma być usprawnienie funkcjonowania firmy. Jeśli podejmie się błędną decyzję personalną, znajdzie to oddźwięk w późniejszej pracy lub wydajności pracownika. Już na samym początku musimy odpowiednio zainteresować właściwych kandydatów. Ale kim jest właściwy kandydat?
Nieodzownym elementem poprzedzającym rekrutację i selekcję jest sporządzenie opisu stanowiska pracy, często zbyt wąsko rozumianego jako zakres obowiązków. Należy również przygotować profil osobowy kandydata. Dopełnieniem tak sporządzonej analizy pracy powinna być ogólna ocena stanu przedsiębiorstwa. Możemy zrobić to, definiując silne i słabe strony firmy, a także jej szanse i zagrożenia.
Aby sprawnie zaprojektować stanowisko pracy, należy odpowiedzieć na trzy zasadnicze pytania (w wypadku stanowisk już istniejących warto te informacje zweryfikować):
Niestety w wypadku małych i średnich przedsiębiorstw projektowanie stanowisk pracy bywa bagatelizowane. Doprowadzić to może do sytuacji, w której osoba właściwa z punktu widzenia pojedynczych elementów stanowiska, w rezultacie nie może kompetentnie na nim pracować. W skład opisu stanowiska pracy wchodzić powinny: lista kontrolna (jako narzędzie pomocnicze) oraz właściwy opis stanowiska pracy i profil osobowy (narzędzia zasadnicze).
Tradycyjnie tworzenie stanowiska polega na zdefiniowaniu listy zadań i przydzieleniu jej danej osobie bez zastanowienia się, czy są one potrzebne, czy nie. Podejście profesjonalne uwzględnia 4 elementy:
Jest to element zasadniczy, a zarazem niedoceniany. Należy dać zainteresowanemu realną szansę na efektywną pracę. Ustawienie poprzeczki zbyt wysoko - zbyt trudne czy wręcz niemożliwe do realizacji cele - pozbawi go motywacji. Jeżeli ponadto nie uwzględnimy jego oczekiwań co do przyszłości (możliwości rozwoju, szkoleń itp.), stracimy jego zainteresowanie, co pociągnie za sobą spadek efektywności.
Właściwy opis stanowiska pracy to nie szczegółowa lista obowiązków, ale jedynie ich usystematyzowanie w sposób funkcjonalny. Poza nazwą stanowiska i celem powinny się w nim znaleźć elementy klasyczne, wskazujące: umiejętności niezbędne do wykonywania powierzonej pracy; miejsce pracownika w strukturze przedsiębiorstwa (komu podlega i kto jemu podlega); wyniki, jakie chcielibyśmy, aby osiągał, oraz jego wynagrodzenie. W tej ostatniej kwestii istotne jest, by dostrzegał on realny związek między jego wkładem pracy a celami i osiąganymi przez organizację wynikami. Nie bez znaczenia są również oczekiwania finansowe kandydata. Bagatelizując je, narażamy się na wysoką fluktuację kadr oraz brak efektywności.
Aby sprawdzić poprawność opisu sporządzonego według wyżej opisanego schematu, można wykorzystać tzw. listę kontrolną.
Cel pracy
Umiejętności
Relacje przełożeni/podwładni
Zakładane wyniki
Wynagrodzenie
Jest to wystandaryzowany zestaw pytań. Wiadomo, że będzie się zmieniał w zależności od stanowiska. Ma on sens nie tylko dla tych nowo projektowanych, ale również dla istniejących.
Drugim krokiem po sporządzeniu listy kontrolnej jest opracowanie właściwego opisu stanowiska pracy. Jeżeli do wcześniejszego projektu podeszliśmy tak, że nie było wątpliwości co do odpowiedzi na pytania z listy kontrolnej, to będzie to już czysta formalność. Zawieramy w nim:
Trzecim krokiem jest stworzenie właściwego profilu osobowego kandydata. Opracowując go, bądźmy realistami. Nie wymagajmy od kandydatów pięcioletniego stażu pracy, wyższych studiów i znajomości trzech języków obcych z klauzulą, że wiek nie może przekraczać 25 lat. Jest to przykład skrajny, aczkolwiek wcale nie wyssany z palca. Nie dajmy się zwieść uprzedzeniom, bo w skrajnym wypadku sprawa może skończyć się w sądzie. Poprawność polityczna ostatnio stała się integralną częścią naszego życia i zresztą bardzo dobrze. Błąd może spowodować utratę dobrego wizerunku firmy, dlatego warto już na tym etapie takie ryzyko wyeliminować.
Przykład
Bardzo dobrym narzędziem do tworzenia profilu osobowego jest tzw. siedmiopunktowy plan Rodgera obejmujący: wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, uzdolnienia, zainteresowania, okoliczności i wreszcie wygląd zewnętrzny.
Wykształcenie: Jakie wykształcenie oraz wiedza specjalistyczna są danemu pracownikowi rzeczywiście niezbędne?
Doświadczenie: Które z pełnionych przez niego wcześniej funkcji naprawdę mają znaczenie?
Umiejętności: Jakie umiejętności są niezbędne do efektywnego wykonywania powierzonej pracy?
Uzdolnienia: W jakich dziedzinach powinien przejawiać się talent pracownika? Jakie powinny być jego najsilniejsze atuty?
Zainteresowania: Jakie zainteresowania, hobby itp. mogą mieć wpływ na wiedzę i umiejętności albo mogą być zwiastunem pożądanych uzdolnień?
Okoliczności: Czy istnieje coś niezwiązanego z pracą, co może mieć na nią wpływ (sytuacja rodzinna, stan zdrowia itp.)? Jeżeli tak, to dlaczego?
Wygląd fizyczny: Czy wygląd ma rzeczywiście znaczenie? Jeżeli tak, to jakie i dlaczego?
Aby nie popełnić błędu na tym etapie, należy pamiętać o realizmie założeń. Zbyt wygórowane wymagania doprowadzą do tego, że żaden kandydat nie będzie odpowiadał naszym wymaganiom. Sporządzenie profilu, tak jak pozostałe elementy opisu stanowiska pracy, ma jedynie ułatwić selekcję, a nie być kalką, według której podejmuje się decyzje. Jeżeli ustrzeżemy się tu błędów, to w znaczny sposób zbliżymy się do efektu końcowego. Istnieją jeszcze bardziej wymierne korzyści: poprawny opis stanowiska zaoszczędza pracy na etapach późniejszych, np. stosuje się je przy okazji ocen okresowych. To przekłada się bezpośrednio na oszczędności w kosztach i czasie.
Dotarcie do kandydatów o pożądanych kwalifikacjach stanowi często kłopot dla działów personalnych, zwłaszcza średnich i małych firm. Stopień trudności w poszukiwaniu i pozyskiwaniu pracownika zależy od rodzaju stanowiska, na którym wystąpił wakat.
Bardzo często firmy popełniają błąd już na samym początku zakładając, że nie mają wystarczających zasobów personalnych. Ponieważ oceny okresowe w polskich firmach przeprowadza się najwyżej raz-dwa razy do roku, a do tego bardzo rzadko planuje się ścieżki kariery pracowników, toteż kadra zarządzająca nie ma pełnej informacji o potencjale ludzi i planach jego rozwoju. Najwięcej powinien o tym wiedzieć bezpośredni menedżer zarządzający danym zespołem i to on powinien wskazać osobę, która najlepiej poradzi sobie na nowym stanowisku. Rekrutacja wewnętrzna jest mniej kosztowna i pracochłonna, a co najważniejsze, osoby z wewnątrz znają już organizację, co zwiększa szansę ich sukcesu na nowym stanowisku. Natomiast awanse czy przeniesienia, które są podstawą tego rodzaju rekrutacji, sprzyjają zazwyczaj budowaniu więzi w organizacji i skłaniają jej członków do zwiększonych wysiłków.
Gdy stanowisko nie może zostać obsadzone przez pracownika już zatrudnionego w firmie, wówczas podejmuje się decyzję o przeprowadzeniu akcji rekrutacyjnej na zewnętrznym rynku pracy. Wiąże się to jednak z dużymi kosztami. Im praca jest bardziej odpowiedzialna i skomplikowana, tym dłużej szuka się odpowiedniego kandydata i koszty rosną.
Co zrobić, aby zamiast stosu niepotrzebnych ofert otrzymać mniej, ale tych właściwych? Odpowiedzi należy szukać w marketingu stanowiska pracy. Elementy marketingu-mix to: miejsce (place), produkt (product), prezentacja czy też promocja (promotion) oraz cena (price). Łącząc je, otrzymujemy następujący schemat działania: trafiamy do potencjalnych kandydatów we właściwym miejscu, tak by zapragnęli naszego produktu (czyli stanowiska pracy) i byli zainteresowani naszą prezentacją do tego stopnia, że będą gotowi zapłacić odpowiednią cenę.
Wybór środka przekazu, czyli miejsca publikacji ogłoszenia, to klucz do sukcesu. Trudno bowiem przypuszczać, by np. pracownicy budowlani poszukiwali ogłoszeń o pracy dla siebie w prasie kobiecej, a dyrektor kreatywny - w rubryce 'ogłoszenia drobne'.
Tak jak opakowanie i prezentacja produktu mają wpływ na jego postrzeganie, nie inaczej jest z profesjonalnie przygotowaną ofertą pracy. Tu robimy na kandydacie jakże ważne pierwsze wrażenie. Ogłoszenie to element kształtowania wizerunku, nie może więc w żadnym razie kojarzyć się z nudą czy amatorszczyzną. Stanowisko pracy należy stosownie zaprezentować, nie zapominając o zamieszczeniu wszelkich niezbędnych informacji. Jeżeli zrobi się na kandydacie dobre wrażenie językiem, stylem (uwaga na ukrytą dyskryminację lub uprzedzenia), tonem przekazu, to nie będzie szukał dalej.
O co jednak chodzi z ceną - czy staranie się o pracę kosztuje? Na pozór nie, ale w rzeczywistości tak, i to sporo: telefony, listy, znaczki, koperty, drukowanie dokumentów, zdjęcia, często pisemne prace czy case study do rozwiązania itp. Należy więc sprawić, aby kandydat zechciał zainwestować w kontakt z nami.
Jednym z najpopularniejszych narzędzi rekrutacji jest ogłoszenie prasowe - niedrogie i względnie skuteczne. Korzystając z niego, zwracamy uwagę na: jednostkowy koszt modułu ogłoszeniowego, grupę docelową czytelników, nakład (ewentualnie poczytność, prestiż). Ma ono zwracać na siebie uwagę, ale nie nachalnie. Pamiętajmy również, że dobre ogłoszenie wcale niekoniecznie jest drogie. Powinno być zwięzłe i zawierać niezbędne informacje o oferowanej pracy, a mianowicie:
Już na tym etapie rekrutacji firmy popełniają sporo błędów. Ponieważ płaci się za wielkość ogłoszenia i liczbę słów - osoby konstruujące je pomijają 'z oszczędności' niektóre informacje, które okazują się niezwykle ważne. Poza tym oszczędność ta może być bardzo złudna. Przez pominięcie np. części cech, jakie powinny charakteryzować kandydata, zwiększa się automatycznie liczba osób odpowiadających spoza grupy docelowej. Tym samym rosną koszty i czas poświęcony na selekcję.
Podobnym narzędziem jest internet. Tam aby zamieścić ogłoszenie, wystarczy wypełnić formularze dostępne na stronach. Ale można to zrobić inaczej i taniej: pobawić się w 'łowcę głów' - przejrzeć bazę zgłoszeń i złożyć ofertę kandydatowi, który nas zainteresuje. Należy tylko pamiętać, że w tych bazach większość stanowią studenci i absolwenci.
Dobrą metodą jest polecenie znajomych. Na pierwszy rzut oka kojarzy się z nepotyzmem albo protekcją. Tymczasem na Zachodzie jest ceniona od dawna głównie za… dużą skuteczność. Pomijając przypadki patologiczne, nie firmuje się przecież swoim nazwiskiem kogoś, kto nic nie potrafi i do niczego się nie nadaje.
A urzędy pracy i agencje doradztwa personalnego? Te pierwsze są skuteczne jedynie w wypadku najprostszych stanowisk. Jeżeli poszukujemy kogoś z wyższym wykształceniem, znajomością języka obcego i innymi dodatkowymi kwalifikacjami - tam go nie znajdziemy. Warto jednak zaglądać do UP, ponieważ oferuje np. takie świetne rozwiązanie, jak program płatnych staży dla absolwentów. Z kolei agencje konsultingowe poza doświadczeniem w rekrutacji i selekcji mają bardzo obszerną bazę danych kandydatów i służą profesjonalnym doradztwem. Ale niestety trzeba za to niekiedy słono płacić.
O ile lokalne rozgłośnie radiowe to medium, nad którym można się zastanowić, o tyle telewizja, nawet lokalna, leży poza zasięgiem małych i średnich przedsiębiorstw z racji niewspółmierności kosztu do możliwych efektów. Ulotki, broszury czy też plakaty reklamowe będą się raczej źle kojarzyć, jeżeli firma nie ma znanej marki. Mało kto zdecyduje się odpowiedzieć na taką 'podejrzaną' ofertę. Udział w targach pracy czy organizowanie dni otwartych to domena wielkich korporacji.
Popularną metodą jest organizowanie praktyk. Nawet bezpłatne znajdują wielu chętnych. W ten sposób można sobie 'wychować' dobrego pracownika. Widzimy rezultaty pracy takiej osoby, wiemy, jak radzi sobie w określonych sytuacjach. Bardzo często zdarza się, że po praktykach zatrudniana jest firmie, gdy pojawi się wakau. W każdym razie jej dane pozostają w bazie firmy.
Zakończyliśmy już dwie fazy naboru: planowanie zatrudnienia i rekrutację. Mamy sporo interesujących ofert, w zdecydowanej większości takich jak oczekiwaliśmy.
Zanim przejdzie się do właściwej selekcji kandydatów, trzeba zadecydować, którzy przejdą dalej, a którym się podziękuje. W tej przejściowej fazie tworzy się tzw. krótką listę (shortlist) w procedurze screeningu, czyli preselekcji na podstawie życiorysów i listów motywacyjnych.
Screening to inaczej proces porównywania, różnicowania. Z jednej strony jest pracodawca i jego wymagania (profil osobowy oraz opis stanowiska), z drugiej - kandydat 'reprezentowany' przez dokumenty (CV i list motywacyjny). Jak je czytać? Mamy określone kryteria w postaci wymagań firmy. Analizując CV i listy motywacyjne, tworzymy 'długą listę'. Umieszczamy na niej wszystkich chętnych, którzy spełniają nasze wymagania. Następnie porządkujemy ich wedle określonych priorytetów, np. w wypadku pracownika działu obsługi klienta ważne będą deklarowane zdolności interpersonalne oraz doświadczenie na podobnym stanowisku. Taka hierarchizacja i zawężenie pola poszukiwań prowadzi do stworzenia 'krótkiej listy' kandydatów. Tych warto zaprosić do drugiego etapu selekcji.
Dla usprawnienia tych działań można wykorzystać arkusze porównawcze. Stworzyć taki arkusz jest stosunkowo łatwo: kryteria ustalone w fazie planowania nanosi się na arkusz i w kolumnie jednego arkusza porównuje 3-5 kandydatów. Aby zrobić to sprawnie i obiektywnie, dobrze jest ich ponumerować. Zróbmy również listę kryteriów, aby możliwe było zaznaczenie przy kandydacie krótkiej odpowiedzi (np. tak/nie/brak potwierdzenia itp.). Skróci to czas wypełniania arkuszy i jednocześnie da pogląd na sytuację.
Można też zastosować punktową skalę ocen: w zależności od tego, w jakim stopniu kandydat spełnia stawiane mu wymagania, przyznaje się mu określoną liczbę punktów. Uwaga, nie chodzi oczywiście o to, by po zakończeniu punkty zsumować, bo to do niczego nie doprowadzi. Dążymy do uzyskania ogólnego obrazu kandydatów, aby zorientować się, jak mają się w stosunku do naszych wymagań.
Spośród technik selekcyjnych firmy najczęściej stosują rozmowy kwalifikacyjne i sprawdzanie rekomendacji kandydatów. Wachlarz możliwych metod selekcji jest jednak dużo szerszy. Najciekawsze z nich to testy psychologiczne, testy wiadomości oraz gry symulacyjne.
W Polsce na częstotliwość stosowania poszczególnych technik największy wpływ ma nie tylko koszt, ale i przyzwyczajenie do sprawdzonych (niekoniecznie przynoszących pożądany skutek) metod. Skuteczność tych technik jest bardzo trudna do sprecyzowania i zależy od wielu czynników. Z powszechnej opinii wiadomo, że największą efektywność osiąga się dzięki metodzie Assesment Center (ośrodek oceny), z założeniem, że przeprowadzają to profesjonaliści. Najgorsze wyniki przynosi natomiast posługiwanie się referencjami, ponieważ opinie są mało obiektywne i najczęściej pozytywne.
Aby usprawnić proces rekrutacyjny, celowe jest zaangażowanie przyszłych przełożonych osób rekrutowanych. To w końcu oni będą z nimi współpracować.
Podczas selekcji trzeba zwrócić także szczególną uwagę na ryzyko subiektywizmu, wiążące się z osobowością osoby rekrutującej, jej kompetencjami, aspiracjami i stopniem przygotowania do przeprowadzania rekrutacji. Żadna metoda selekcji nie wyeliminuje błędów, jakie występują w bezpośrednim kontakcie z kandydatem. Zniekształcenia w odbiorze i uprzedzenia nie mogą być jednak wyznacznikiem i podstawą podejmowanych decyzji.
Rozmowa jest najczęściej stosowaną formą selekcji, niekiedy nawet jedyną w całym procesie rekrutacji. To pierwsza możliwość spotkania kandydata oraz weryfikacji jego danych biograficznych. Najlepiej, aby rozmowę przeprowadzał jeden, najwyżej dwóch pracowników firmy, w tym przyszły przełożony kandydata. Trwa ona na ogół krótko, około pół godziny. W tym czasie trzeba jak najwięcej dowiedzieć się o kandydacie, niezbędne jest więc szczegółowe przygotowanie. Pytania powinny być tak skonstruowane, aby odnosiły się do profilu dotyczącego stanowiska pracy.
1. Przywitanie kandydata - wstęp do rozmowy
2. Pierwsze wrażenie, komunikacja
3. Wykształcenie i doświadczenie zawodowe
4. Zdolności i pragnienie rozwoju
5. Profil osobowościowy kandydata (pytania zależą od rodzaju stanowiska, np. sposób zarządzania, preferowany styl pracy).
6. Oczekiwania i plany na przyszłość
Dobrze, aby po rozmowie ogólnej zostało maksymalnie 5 kandydatów, ponieważ kolejny etap to rozmowa z menedżerem właściwego pionu. Jest ona już bardziej szczegółowa, padają specjalistyczne pytania, badające znajomość branży i kompetencje. Jeśli dwóch kandydatów wyda nam się równie ciekawych i nie potrafimy dokonać wyboru, najlepiej obu poddać okresowi próbnemu. Mamy wtedy możliwość zaobserwowania, który z nich radzi sobie lepiej. Trzeba jednak uważać, aby nie budzić nie zdrowej konkurencji między nimi, gdyż zmniejsza to efektywność i wywołuje niepotrzebny stres.
Nie trzeba chyba zaznaczać, że ważnym elementem jest wygląd kandydata - schludność ubioru, płynność i poprawność wypowiedzi, zachowania niewerbalne oraz sposób reakcji na trudne pytania. Oczywiście, należy pamiętać, że kandydaci zazwyczaj przygotowują się do takiej rozmowy, przez co obserwowane zachowania mogą różnić się od ich naturalnych. Dlatego osoba przeprowadzająca wywiad powinna być bardzo dobrze przygotowana merytorycznie i mieć doświadczenie w przeprowadzaniu rekrutacji lub wykształcenie z dziedziny psychologii i zarządzania ludźmi.
Przechodzimy do ostatecznej rozmowy kwalifikacyjnej z najciekawszymi kandydatami. Czasem, rzadko jednak w wypadku małych przedsiębiorstw, rozmowa ta poprzedzona testami psychometrycznymi. Testy te mają na celu identyfikację umiejętności, uzdolnień i cech osobowości kandydatów z punktu widzenia stanowiska, o które się ubiegają.
Pisemne opinie - jak wspominaliśmy - są zawsze pozytywne, dlatego też nie przywiązuje się do nich dużej wagi. W niektórych sytuacjach mają one jednak znaczenie, np. dla wyjaśnienia przyczyn zwolnienia pracownika, które nastąpiło nie z jego winy, ale z powodu restrukturyzacji zatrudnienia. Rekomendacje ustne są zdecydowanie cenniejsze, bo rozmówcy (byli szefowie) udzielają ich zwykle spontanicznie, np. w rozmowie telefonicznej. Ich wypowiedzi są bardziej obiektywne, a po tonie głosu można się poznać stosunek przełożonego do byłego pracownika. Ważne, by wypytać o stopień wypełniania zadań oraz efektywność pracy i czy zatrudniono by w tej firmie takiego człowieka jeszcze raz. Czasem od razu można usłyszeć, że człowiek się nie sprawdził i raczej nie ma szans, aby się wykazał w podobnej firmie.
Referencje zawsze sprawdza się w końcowym etapie procesu rekrutacji, czyli w momencie, kiedy istnieje duże prawdopodobieństwo zatrudnienia. Najlepiej zwrócić się z prośbą o opinię do kilku osób, ale nigdy z obecnego miejsca pracy zainteresowanego, ponieważ np. jego szef nie musi być poinformowany o tym, że podwładny zamierza zmienić miejsce pracy. Dlatego lepiej skontaktować się z poprzednim pracodawcą. Nie zawsze jest to proste, tym bardziej, że trzeba zachować jak największą dyskrecję. Najczęściej opinie zdobywa się przez telefon lub za pośrednictwem Internetu. Wypowiedzi poszczególnych osób porównuje się ze sobą, aby otrzymać jedną ocenę.
Zaletą testów jest to, że w większości skonstruowane są specjalnie na potrzeby procesu selekcji. Dzięki temu badane wymiary łatwo przełożyć na zawarte w opisie stanowisk wymagania, a wyniki zawierają obraz predyspozycji do ich zajmowania. Oznacza to, że dzięki poprawnie przeprowadzonym testom, można określić, jak kandydat będzie sprawdzał się na stanowisku pracy. Żaden test nie może jednak dać stuprocentowej gwarancji, jeśli chodzi o trafność decyzji o zatrudnieniu danej osoby. Ponadto są to odpowiedzi bardzo deklaratywne i suche - nie dają wobec tego szerszej informacji o kandydacie. Stosujący testy musi mieć wykształcenie psychologiczne oraz znać choćby podstawy zarządzania zasobami ludzkimi. Osoby niekompetentne nie powinny posługiwać się przypadkowymi testami i w przypadkowy sposób. Testy muszą być narzędziem obiektywnym, zestandaryzowanym i dającym się odnieść do życia codziennego.
Gdy już wyniki zostaną zinterpretowane, osoba odpowiedzialna za nabór zazwyczaj przeprowadza z kandydatami rozmowę, która ma największy wpływ na ostateczną decyzję o zatrudnieniu. Rozmowa kwalifikacyjna jest najczęściej stosowanym narzędziem selekcji dalszej. Umożliwia ona ocenę kandydata pod względem jego motywacji, komunikatywności, twórczego myślenia itd.
Metoda Assessment Center (ośrodek oceny) uważana jest za najbardziej precyzyjną i wiarygodną. Umożliwia ona analizę wielu czynników jednocześnie, a polega na postawieniu przed grupą kandydatów problemu, z którym razem muszą sobie poradzić. W trakcie wykonywania zadania dyskutują, odgrywają scenki, przygotowują prezentacje. Całą sytuację i zachowania poszczególnych kandydatów obserwuje zespół obserwatorów, tzw. sędziów. Jest to metoda, która bardzo dobrze pokazuje, jak poszczególne osoby funkcjonują w zespole.
Kiedy najlepiej skorzystać z AC? Z praktyki wynika, iż najczęściej sięga się po tę metodę do rekrutowania pracowników z wewnątrz firmy. Większość procedur AC stosuje się do stanowisk menedżerskich, jednak zdarza się także, że poszukuje się w ten sposób pracowników na stanowiska samodzielne, np. w firmach z branży motoryzacyjnej. Najrzadziej metodę tę spotyka się w przedsiębiorstwach z kapitałem polskim, co może wynikać zarówno z dużych kosztów przeprowadzenia AC, jak i niejednokrotnie niższego poziomu zarządzania personelem. Często natomiast pracowników poszukują w ten sposób firmy z kapitałem zagranicznym, firmy usługowe i produkcyjne.
Assessment Center w najbardziej obiektywny sposób umożliwia ocenę kompetencji potencjalnych pracowników, kandydatom wskazuje faktyczne możliwości i mobilizuje do rozwoju, a także szkoli umiejętności interpersonalne. Pozwala obserwować zachowanie się kandydata w zbliżonych do naturalnych warunkach jego późniejszej pracy.
Czasem AC się nie udaje, a typowym błędem jest nieodpowiednie przełożenie profilu wymagań i badanych czynników związanych z danym stanowiskiem na sformułowane zadania. Aby zmniejszyć możliwość błędu, warto zastosować składające się na AC metody w kilku różnych wersjach (np. kilka różnych testów badających odmienne kompetencje), a także porównywanie wyników zebranych poprzez zastosowanie różnych metod.
Ponieważ trafność decyzji podejmowanych na podstawie wyników tej metody jest bardzo wysoka, ryzyko, jakie się z tym wiąże, jest znikome. Niestety, ze względu na wspomniane koszty, niewiele małych i średnich przedsiębiorstw stać na jej przeprowadzenie.
Proces zatrudniania to w istocie konfrontacja oraz dopasowanie potrzeb i środków, którymi dysponują kandydaci i pracodawcy. W wyniku tego działania powstaje informacja zwrotna, która powinna trafić do… - no właśnie, do kogo? Wiadomo, że osoba przyjęta dostanie cały zestaw informacji zwrotnych na swój temat. Ale co z kandydatami odrzuconymi? Dla nich informacja zwrotna na temat rekrutacji jest o wiele cenniejsza. Pomaga im nie tylko przełknąć gorzką pigułkę porażki, ale gdy jest odpowiednio przygotowana, motywuje ich do dalszego działania. Warto się zastanowić nad spotkaniem z tymi, którym się nie powiodło i zorganizowaniem dyskusji celem rozwoju i doświadczeń na przyszłość. Przy okazji wzrośnie ich szacunek dla naszego przedsiębiorstwa i zmaleje niezadowolenie, a pamiętać należy o zasadzie, że jeden zadowolony klient generuje kilku zadowolonych, a jeden niezadowolony - od kilkunastu do kilkudziesięciu niezadowolonych.
Wybór kandydata nie zamyka procesu selekcji. Ponieważ zasady zatrudnienia nie muszą być stałe w firmie, dlatego zdarza się, że tuż po złożeniu oferty kandydatowi warunki umowy są negocjowanie przez obie strony. Rozmowy najczęściej dotyczą wysokości wynagrodzenia (jeśli nie jest ona narzucona z góry). Co za tym idzie, negocjacji podlegają także całe pakiety świadczeń pozapłacowych (świadczenia urlopowe, zdrowotne i emerytalne, telefon komórkowy, samochód służbowy itd.).
Najczęściej osoba rekrutująca nie ma takiej mocy decyzyjnej, aby swobodnie operować wysokością wynagrodzenia. W wypadku stanowisk, na których firmie szczególnie zależy, a mianowicie kierowniczych i specjalistycznych, warto zastanowić się nad maksymalną wysokością wynagrodzenia proponowanego nowo zatrudnianemu.
Również na tym etapie wyjaśniamy kandydatowi, jaką rolę powinien odgrywać w firmie i jakie mamy wobec niego oczekiwania. Zdarza się, że właśnie wtedy dyskutuje się możliwości dostępu tego pracownika do środków przeznaczonych na szkolenia, porusza aspekty przyjętych wartości i standardów zachowań w firmie. Generalnie, im więcej czasu poświęci się na negocjacje i im więcej informacji się przekaże, tym szybciej pracownik przejdzie fazę wprowadzenia.
Po fazie planowania zatrudnienia, rekrutacji i selekcji powinno nastąpić wprowadzenie pracownika do organizacji. Znaczenie tego etapu bagatelizują nie tylko małe i średnie przedsiębiorstwa, ale także wielkie międzynarodowe korporacje o silnie zarysowanej i spójnej kulturze organizacyjnej. Tymczasem jeżeli nie poświęcimy temu odpowiednio dużo czasu i pracy, to może się zdarzyć, że w której nawet najbardziej utalentowany i obiecujący kandydat stanie się bardzo przeciętnym pracownikiem. Niektórzy doradcy personalni twierdzą, że pracownik nie wprowadzony jest nawet o 40 proc. mniej wydajny.
Ogólnie rzecz ujmując, wprowadzenie nowo zatrudnionego pracownika w struktury przedsiębiorstwa porównać możemy do kontrolowanej asymilacji. Tak być powinno, a nie zawsze jest. W praktyce bardzo często wygląda to następująco: pokazuje się pracownikowi, gdzie są pomieszczenia codziennego użytku: szatnia, toaleta, kuchnia, palarnia. Następnie oprowadza się go po firmie pokazując, gdzie znajdują się poszczególne działy bądź komórki organizacyjne, i zapewnia się mu szkolenie BHP. W końcu pokazuje się mu jego stanowisko pracy i w najlepszym wypadku daje listę telefonów osób pracujących w firmie. Takie czynności są, owszem, formalnie niezbędne, ale raczej z punktu widzenia higieny umysłowej nowego 'nabytku' przedsiębiorstwa. Żeby mu pomóc, należy wykonać serię przemyślanych, zaplanowanych czynności.
Podstawową kwestią jest zwrócenie uwagi na potrzeby nowych pracowników. Każdy, kto rozpoczynał pracę w nowym miejscu, pamięta, że jest to okres, w którym towarzyszył mu stres, brak pewności siebie, czasem strach i ostrożność, a z drugiej strony - ciekawość, chęć stawienia czoła nowym wyzwaniom. Stres jest obecny na każdym kroku i objawia się w najbardziej nieoczekiwanych momentach, dotykając nawet 'starych wyjadaczy', dla których jest to już kolejna zmiana miejsca pracy. Dlatego nowy potrzebuje opieki.
Wprowadzenie powinno rozpoczynać się już w fazie planowania zatrudnienia. Wówczas tworząc opis stanowiska pracy trzeba mieć na uwadze to, że w pierwszych dniach na nowym stanowisku pracownik będzie mniej pewny siebie, bardziej zdenerwowany. W trakcie rekrutacji i selekcji, dokonując oceny na podstawie wcześniej zaplanowanych kryteriów, można zaprojektować odpowiednie szkolenia ułatwiające proces adaptacji.
Planując pierwsze dni nowego pracownika, powinniśmy rozsądnie przydzielić mu zadania, aby - z jednej strony - zbytnio go nie przeciążyć, z drugiej zaś - móc obiektywnie oceniać jego postępy. Nie jest to sprawa prosta, ponieważ może się zdarzyć, że środowisko, w którym pracuje, albo będzie wymagało od niego zbyt wiele, albo zlekceważy go z racji stosowanej taryfy ulgowej.
Dobrą praktyką jest powitanie pracownika w organizacji. W gronie małych przedsiębiorstw jest to oczywiste, jako że w zdecydowanej większości ostateczną decyzję o przyjęciu podejmuje właściciel, którego kandydat zdążył już poznać. W takim wypadku miłym i ośmielającym zwyczajem może się okazać spotkanie z załogą na 'ciastkowym poczęstunku'. W średnich przedsiębiorstwach może to być przedstawienie prezesowi zarządu czy też radzie nadzorczej i, oczywiście, współpracownikom.
Istnieje kilka ciekawych narzędzi, które można użyć do wspomagania procesu wprowadzania. W większości ich wykorzystanie nie pociąga za sobą dodatkowych kosztów.
Takim narzędziem jest krótki przewodnik dla nowych pracowników. Wielkie korporacje mają wielostronicowe podręczniki na temat 'Jak odnaleźć swoje miejsce w firmie'. Są one zazwyczaj przeładowane informacjami. Małe i średnie przedsiębiorstwa mogą stworzyć krótkie opracowania, w których zawrą najistotniejsze kwestie: kto jest kim w firmie i jaka jest jej struktura organizacyjna. Jeśli dołączymy do tego najważniejsze informacje na temat stosowanych w firmie praktyk, nowo przyjęty pracownik będzie miał bardzo ułatwione zadanie, a koszt tej operacji będzie znikomy.
Jednocześnie można skorzystać z następnego bezkosztowego narzędzia - oddać nowego pod opiekę koleżeńską bardziej doświadczonemu pracownikowi. Taka osoba wprowadzi go w stosunki koleżeńskie, zapozna z niektórymi tajnikami funkcjonowania firmy i z kwestiami zarówno formalnymi, jak i nieformalnymi. Bardzo podobnym narzędziem jest instytucja mentora. Taki ktoś nie tylko zapozna pracownika z organizacją, ale z racji doświadczenia i swojej reputacji może skutecznie motywować go do nauki i wyciągania wniosków z pracy.
Tradycyjne ujęcie wprowadzenia pracownika do organizacji zakłada przeprowadzanie szkoleń wstępnych. Jak je wybrać, aby były efektywne? Potrzeby danej osoby zarysowują się już podczas planowania zatrudnienia oraz w procesie rekrutacji i selekcji.
Po pierwsze - w wyniku tworzenia opisu stanowiska pracy i konfrontacji kandydata z tak sporządzonym narzędziem otrzymujemy informację zwrotną, jakie szkolenie jest niezbędne w początkowym okresie pracy. Część informacji zwrotnej na temat kwalifikacji, wiedzy i doświadczenia kandydata wskazywać może, że nietrudno je będzie nabyć w trakcie pracy na drodze zdobywania nowych doświadczeń. Inna część posłużyć może jako wskazówka do tego, jakie szkolenia należy przeprowadzić w pierwszej kolejności.
Po drugie - proces rekrutacji i selekcji dostarcza kompletnych informacji na temat kandydata. Mogą one być pomocne podczas projektowania jego ścieżki rozwoju (kariery). Warto więc stworzyć plan rozwoju pracownika uwzględniający początkowe szkolenia, a szczegółową analizę kandydata w połączeniu z ocenami postępów w pracy wykorzystać do budowania długoterminowych planów rozwoju.
Sławomir Czuż
Eliza Zakrzewska
Autorzy są pracownikami AG 'TEST' Human Resources z Krakowa
Niemcy
Wielka Brytania
Holandia
Irlandia
Norwegia
Szwajcaria