Wywiad z Martą Pawlikowską - Olsztą, autorką książki Skuteczny menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi

Zapraszamy do zapoznania się z wywiadem świeżo upieczonej autorki książki Skuteczny Menedżer - czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi. Specjalnie dla serwisu JOBS.pl Marta Pawlikowska - Olszta opowiada między innymi o tym, co zainspirowało ją do napisania książki, w jaki sposób zdobywała swoje bogate doświadczenie i zwraca uwagę na jakich narzędziach zarządzania ludźmi powinniśmy się skupić, aby móc być bardziej efektywnym i skutecznym.

Co zainspirowało Panią do napisania książki?

Moim celem zawodowym jest pomoc w konstruktywnym zarządzaniu ludźmi w Polsce. Zarządzaniu ludźmi opartym na zaufaniu i efektywności pracy.

Książka jest jedną z cegiełek, która ma się przyczynić do osiągnięcia tego celu. Zebrałam w jednym miejscu to, co bym chciała, żeby wiedzieli moi klienci, współpracownicy o zarządzaniu ludźmi (o podejściu i narzędziach).

Tych etycznych, skupionych na budowaniu zespołów, działających w interesie danej firmy menedżerów i specjalistów HR chciałam uzbroić w wiedzę, której nigdzie na tacy nie dostaną. Starałam się odczarować dla nich HR-ową nowomowę, którą manipulują nimi sprzedawcy różnorakich narzędzi HR, odrywając ich od samego sedna tego, czym jest odpowiedzialność i kierowanie pracą innych i w czym tak naprawdę powinien wspierać biznes HR.

Gdzie zdobywała Pani doświadczenia zawodowe, którymi dzieli się z czytelnikami?

Od 10 lat pracuję jako psycholog pracy i organizacji. W swojej pracy zajmuję się zarówno doradztwem HR (czyli dzielę się m.in. wiedzą jak rekrutować, jak wdrażać do pracy, jak rozwijać kompetencje współpracowników, jaką kulturę organizacyjną tworzyć, by ich zatrzymywać w pracy, jak udzielać pracownikom informacji zwrotnej oraz jak, w uczciwy i zgodny w prawem sposób, kończyć współpracę z osobami, które niestety nie spełniają wymagań danej firmy).

Mam doświadczenie w pracy zarówno z organizacjami pozarządowymi, sektorem prywatnym jak i administracją publiczną. Zajmuję się wsparciem rozwoju zawodowego menedżerów oraz (zarządzanych znakomicie lub bardzo słabo) specjalistów z różnych dziedzin. Mam okazję wspierać, jako coach kariery i specjalista od rozwoju, zarówno ekspertów osiągających znakomite rezultaty, jak i ofiary mobbingu i dyskryminacji na rynku pracy.

Miałam to szczęście, że zawsze równocześnie studiowałam i praktykowałam, przetestowałam dzięki temu to, co się sprawdza, uprościłam, wyabstrahowałam, dostosowałam do potrzeb moich klientów i w pigułce przedstawiam to właśnie w poradniku.

Tytuł Pani książki brzmi: "Skuteczny Menedżer, czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi". Gdzie widzi Pani słabe strony w edukacji z zakresu zarządzania ludźmi? Co według można by dodać lub poprawić?

To bardzo złożony temat. Związany z jakością edukacji w Polsce i dostępnych formach kształcenia menedżerów i HR-owców. Generalnie w programach edukacyjnych np. na studiach magisterskich czy podyplomowych brakuje często zarówno spójności, jak i elementów praktycznych. Dostarczają one zatem wiedzy fragmentarycznej i często niepraktycznej. Absolwent nie widzi całego procesu zarządzania ludźmi, trudno mu sobie wyobrazić wykorzystanie wiedzy w praktyce lub gdy nawet ma okazję ją wykorzystywać nie jest uczony, że trzeba dostosować ją do potrzeb biznesu i specyfiki danej firmy i w jaki sposób to zrobić.

Szkolenia i kursy w zakresie zarządzania ludźmi i HR skupiają się bardzo często na wąskich obszarach i znów nie dają całości obrazu a dodatkowo bardzo często nie mają podbudowy naukowej - wiele z tych szkoleń obiecuje magiczne narzędzia "do zarządzania ludźmi", niepoprawnie zbudowane testy czy dające ułudę profesjonalizmu certyfikaty. Bardzo często są sztuką dla sztuki, obciążeniem biznesu HR-ową czy zarządczą modą.

Chciałabym, żeby ludzi kształcący się w tych kierunkach mieli świadomość tych ograniczeń i mądrze korzystali z plusów z każdej z dostępnych metod. Wiedzieli, że ich rolą jest dostosowanie narzędzi i wiedzy o zarządzaniu ludźmi do specyfiki swojego miejsca pracy. Byłoby znakomicie, gdyby w programach i studiów i kursów pojawiły się elementy odnoszące się do etycznego know-how w zarządzaniu ludźmi. Jestem pewna, że to będzie przewaga konkurencyjna najlepszych menedżerów i HR-owców.

Rynek książki jest bogaty w literaturę związaną z zarządzaniem zespołem. Czym Pani książka różni się od innych?

Szczerze, wydawało mi się, że największym plusem książki jest zebranie zarówno najważniejszych kwestii merytorycznych, jak i gotowych do dostosowania narzędzi w jednym miejscu. Pokazanie całości procesu zarządzania ludźmi od początku, czyli od procesu rekrutacji, określenia zasad współpracy, adaptacji, przez wsparcie rozwoju ich kompetencji, po ocenę i ewentualne zwolnienie. Głosy jakie dostaję od różnych Czytelników proszą "o więcej" - właśnie tam gdzie piszę o wartościach w pracy menedżera, szacunku i etyce w pracy, budowaniu odporności na pułapki manipulacyjne, podstawowej wiedzy o psychologii w zarządzaniu i radzeniu sobie ze stresem. Bardzo mnie to cieszy, bo osobiście podchodzę do moich klientów holistycznie. Nie widzę w nich maszyn do zarządzania i osiągania efektów za wszelką cenę. Liczy się dla mnie spójność ich całej ścieżki zawodowej, zdrowie, relacje z bliskimi. Chcę by byli wzorem dla swoich współpracowników. Wiem, że wtedy wspólnie osiągają najlepsze wyniki.

Myślę, że to jest właśnie wartość dodana tej książki - moment na autorefleksję - co tak naprawdę jest dla danego menedżera najważniejsze, kim jako menedżer jest obecnie i w jaką stronę chciałby się rozwijać.

Którym umiejętnościom menadżerskim trzeba poświęcać najwięcej uwagi i dlaczego?

To zależy od osoby i momentu, w jakim się ona znajduje w roli menedżera. Czasem ktoś musi zobaczyć całość procesu zarządzania ludźmi, czasem musi doskonalić jakiś jego element.

Gdybym miała podpowiedzieć coś uniwersalnego - warto nieustająco doskonalić ustalanie zasad współpracy ze współpracownikami - na początku współpracy i przy każdej okazji, w której widać, że zespół oddala się od celów lub od preferowanego stylu ich osiągania. A przede wszystkim wtedy, gdy chcemy zmotywować zespół do skupienia na celach i preferowanym sposobie działania.

Drugą umiejętnością jaką bym wymieniła jest udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej - i tej negatywnej i pozytywnej oraz budowanie takiej atmosfery współpracy, by zachęcać współpracowników do ciągłego udzielania szczerej informacji zwrotnej menedżerowi.

Najwięcej przygotowania merytorycznego (od strony zarządczej, prawnej i emocjonalnej) wymaga proces "poprawnego" rozstania się z pracownikiem. Zwalnianie ludzi jest najtrudniejszym emocjonalnie momentem, na jaki musi się przygotować każdy menedżer. Zarówno umiejętność określania i odnoszenia się do przestrzegania zasad współpracy, jak i umiejętność udzielania konstruktywnej (prawdziwej) informacji zwrotnej są bazą do sprawnego poruszania się przez menedżera w tym procesie. W większości przypadków przy podejmowaniu tego typu decyzji i tak na menedżera czeka kilka nieprzespanych nocy, sporo nerwów i wylanych łez. Skomplikowany, długotrwały i wyczerpujący proces.

Przede wszystkim jednak najwięcej czasu menedżer powinien poświęcać swoim ludziom i myśleniu jaka jest misja jego firmy, jak realizowane cele przybliżają zespół do niej, czy wszyscy są skupieni na realizacji zadań zbilżających firmę do założonych celów. Czas powinien menedżer poświęcać podrzucaniu pracownikom "ostrzałek i noży", czyli pilnować, czy każdy pracownik zespołu ma odpowiednie "narzędzia" do pracy i czy czasem nie traci czasu na pracę "tępym nożem".

W II części Pani książki, która mówi o efektywnych narzędziach menedżerskich porusza Pani temat budowania zespołu i zasad współpracy. Jakimi umiejętnościami powinien wykazać się menedżer w przypadku, kiedy jest najmłodszy w zespole i np. jest jedyną kobietą w zespole? Jak postępować, aby nie dać sobie wejść na głowę?

Płeć i wiek nie mają znaczenia. Odradzam forsowanie swoich racji, jeśli wynikają one tylko z poczucia "ja tu teraz jestem kierownikiem". Ludzie kompetentni nie pójdą za kierownikiem kryjącym się za władzą formalną. Ich frustracja będzie rosnąć i będą oni też podważać kompetencje szefa. Polecam akceptację faktu, że pracownicy mają większe doświadczenie, wiedzę, dłuższy staż i próbę wspólnego wykorzystania tego potencjału dla dobra wszystkich stron.

Znaczenie w budowaniu autorytetu menedżerskiego ma moim zdaniem w pierwszej kolejności  umiejętność  wyznaczenia przez  nowego/najmłodszego/kobietę/"obcego" wizji, tego gdzie i w jaki sposób chce prowadzić zespół.

Pierwszą rzeczą powinno być więc przemyślenie, jakie cele ma do osiągnięcia zespół, jakie z tego wynikają zadania, Jakich kompetencji potrzebują członkowie zespołu, żeby je sprawnie zrealizować. Ludzie chcą wiedzieć co mają robić, jak to robią i mieć poczucie, że szef będzie ich wspierał i "walczył" o nich.

Wielkim orężem jest ustalenie z zespołem zasad współpracy - dookreślenie m.in. jakimi wartościami członkowie zespołu mają się kierować dążąc do realizacji celów. 

Trzeba znaleźć czas na przygotowanie. Osoba ta musi opowiedzieć zespołowi jaka jest jej/jego rola jako menedżera w stosunku do pozostałych członków zespołu oraz wyznaczyć i uzgodnić role pozostałych osób. To ważne szczególnie gdy menedżer awansował z pozycji "kolegi w zespole".

Pani książka jest bogata w wiele ciekawych rozwiązań i porad na temat pracy menadżera i wykorzystywania narzędzi menadżerskich. Załóżmy, że Pani książka wpada w ręce menadżera z wieloletnim stażem. Czy taka osoba może znaleźć tam wskazówki przeznaczone dla siebie?

Z założenia książka była przeze mnie pisana tak, by wskazówki i ćwiczenia menedżer mógł wykorzystać niezależnie od tego, czy zarządza od wielu lat czy też stawia pierwsze kroki jako menedżer i w jakim sektorze i branży pracuje. Ta pozycja może być użyteczna, jeśli menedżer szuka informacji, które pomogłyby mu uporządkować swoją wiedzę o procesie i narzędziach zarządzania ludźmi. Jeśli chce mieć nowe spojrzenie na swoją rolę, chce wyrwać dla siebie chwilę refleksji nad dotychczasowym doświadczeniem, przemyśleć jakim menedżerem jest i jakim chce/powinien być.

Spotykam się czasem z osobami, które uważają, że psychologia i wiedza o zarządzaniu ludźmi to niepotrzebny bełkot. Ich podejście wygląda mniej więcej tak: "Ludzie są po, to żeby pracowali jak im się za to płaci". Staż pracy tu nie ma nic do rzeczy. Chodzi o przekonania i otwartość na uczenie się.

Wieloletni staż oznacza często korzenie w poprzednim systemie. Ci którzy walczyli o wolność i chcieli Polski opartej na kompetencjach i etosie pracy a nie nepotyzmie i bylejakości, pewnie znajdą w niej praktyczne wskazówki co do pełniejszego pełnienia roli  menedżera.

Bogatsi stażem menedżerowie chętnie też pełnią rolę mentorów, a książka może im dać wiele praktycznych narzędzi dla nowych generacji pracowników, budowania zespołów menedżerskich i wychowywania sukcesorów.