Dokąd zmierzasz, firmo? Rzecz o zarządzaniu zasobami ludzkimi dla małych i średnich przedsiębiorstw

Jasno sprecyzowana hierarchia, rozbudowany system motywacyjny oraz ściśle określone zasady działania. Według takich reguł funkcjonują wielkie korporacje. Ich poczynania mocno wspierają  działy HR, które w bezpośredni sposób są włączane w procesy zarządzania przedsiębiorstwem.  Nie tylko zyskują coraz większy wpływ na strategię firmy, lecz także dopasowują sposób zarządzania pracownikami oraz ich talentami do misji organizacji. I o ile korporacja może w tej kwestii zdać się na doświadczonych HR-owców, o tyle małe i średnie przedsiębiorstwa muszą często radzić sobie same. Przed jakimi wyzwaniami stoją i w jaki sposób  mogą im sprostać?

Małe i średnie firmy to organizacje biznesowe, które odznaczają się niezwykłą elastycznością
i operatywnością w działaniach rynkowych. Jeśli są dobrze i sprawnie zarządzane, mogą konkurować nawet z największymi przedsiębiorstwami. Jest to możliwe głównie dzięki ścisłej kontroli kosztów oraz nastawieniu właściciela na realizację określonych celów zgodnie z wyznaczonym planem biznesowym. W takim przypadku kluczową rolę odgrywa skuteczny system motywacyjny, a co za tym idzie - efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim.

Rozwój firmy a strategia personalna

Organizacje tego typu mają swoją specyfikę. Obowiązuje tam niski stopień formalizacji zadań oraz duża elastyczność struktury organizacyjnej. Relacje panujące między podwładnym a przełożonym mają szczególny charakter. Ludzie ufają sobie nawzajem i traktują się jak rodzina, a nie znajomi z pracy. Wszystko to przekłada się na sposób funkcjonowania firmy. W takich przedsiębiorstwach to właściciel jest zarazem menedżerem. Powinien więc posiadać określoną wiedzę teoretyczną, praktyczną, jak i zdolności przywódcze. To on nadaje bowiem rytm firmie, a co za tym idzie - także pracownikom.

Co jednak w sytuacji, kiedy tych predyspozycji jest za mało lub kiedy okazują się niewystarczające?

I jak długo te "luźne więzi" funkcjonujące pomiędzy podwładnym a szefem będą miały rację bytu? Otóż okazuje się, że w miarę rozrostu i rozwoju działalności konieczne jest uporządkowanie stosunku pracy. - Część organizacji, które odnajdują się w lokalnych rzeczywistościach i zdobywają nisze rynkowe, zaczyna rosnąć w siłę. To, co dotychczas było pod bezpośrednim nadzorem menedżera-właściciela, często wymyka się spod jego kontroli ze względu na swoją wielkość. W konsekwencji prowadzi to do problemów organizacyjnych, strukturalnych i zarządczych.

Pierwotna wizja biznesu zaczyna odbiegać od stanu rzeczywistego. Szef panikuje, pracownicy zaczynają się gubić, podobnie jak firma - mówi dr Piotr Pilch, kierownik merytoryczny kierunku "Zarządzanie zasobami ludzkimi dla małych i średnich przedsiębiorstw" w Akademii Leona Koźmińskiego. W takiej sytuacji kluczowe jest wyznaczenie kierunków dalszego rozwoju firmy. Właściciel musi w pierwszej kolejności określić cele, a dopiero potem zasady, na jakich dalej ma opierać się jego przedsiębiorstwo. W tym przypadku ważne są nie tylko uwarunkowania rynkowe, lecz przede wszystkim posiadane zasoby ludzkie. Pytanie bowiem, czy zespół, jakim dysponujemy, i talenty poszczególnych osób pozwolą przedsiębiorcy podjąć nowe wyzwania i jak strategia personalna ma się do ogólnie przyjętej koncepcji działania.

- To rozpoznanie, jakich mamy ludzi w zespole, czym dysponują, co wiedzą i czego jeszcze tak naprawdę nie potrafią. Czasem do przeprowadzenia takiej analizy potrzebna jest pomoc z zewnątrz. Osobie postronnej łatwiej jest zasygnalizować kwestie, jakich nie dostrzega zaangażowany emocjonalnie w firmę właściciel - podkreśla dr Piotr Pilch. Ludzie, którzy stworzyli swój biznes od podstaw, traktują go jako dzieło życia, jak swoje "ukochane dziecko, oczko w głowie".

Są przyzwyczajeni, że sami wszystkim sterują. Mają głęboko zakorzenione poczucie, że to dzięki ich osobowości udało stworzyć się coś wyjątkowego. I paradoksalnie - to właśnie ta osobowość bardzo często może okazać się barierą w kwestii zarządzania zasobami ludzkimi. Właściciele niegotowi na zmiany czy długoterminowe uporządkowanie działalności poprzez chociażby przekazanie części obowiązków na barki innych osób hamują wzrost firmy.

Pokoleniowa wyliczanka

Obecny rynek pracy jest rynkiem pracownika, a nie pracodawcy. Firmy mają coraz większe trudności w rekrutowaniu odpowiedniej kadry. Pracobiorcy są też bardziej wymagający, jeśli chodzi o warunki zatrudnienia. Na rynek wkraczają też nowe generacje - przedstawiciele pokoleń Y i Z mający odmienne cele, wartości, a przede wszystkim oczekiwania względem miejsca, w którym pracują.

A to wcale nie ułatwia zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza w małych i średnich przedsiębiorstwach. - W organizacjach tego typu zdecydowanie trudniej złapać kontakt z młodym pracownikiem. Małe lub średnie firmy dysponują bowiem ograniczonymi zasobami, zwłaszcza jeśli chodzi o zewnętrzną otoczkę, np. w postaci employer brandingu czy systemów motywacyjnych istniejących w wielkich korporacjach - mówi dr Piotr Pilch. Dzisiaj to firmy szukają pracowników, a nie na odwrót.

Próbują przekonać ich do siebie rozbudowanym systemem motywacyjnym i różnorodnymi benefitami w postaci prywatnej opieki medycznej, darmowej siłowni czy nowymi koncepcjami aranżacji i wyposażenia przestrzeni biurowej. Mniejsze organizacje nie dysponują aż tak wielką siłą przyciągania. Nie są w stanie zaproponować tylu dodatkowych korzyści wynikających z zatrudnienia. To powoduje, że ich atrakcyjność z perspektywy potencjalnych pracowników znacznie spada.

Do tego dochodzi też dojrzały wiek kadry zarządzającej, która nie jest właściwie przygotowana na współpracę z młodszym pokoleniem i często nie rozumie ich potrzeb oraz podejścia do życia i pracy. Socjologiczne igreki cenią sobie "work life balance". Pracują, żeby żyć, a nie na odwrót. Takie postrzeganie świata może dziwić przedstawicieli starszego pokolenia, dla których praca jest wartością samą w sobie. Kluczową rolę odgrywać więc musi w tym przypadku świadomy menedżer, który będzie potrafił nie tylko zarządzać tymi ludźmi, lecz także stworzyć z nich zgrany zespół. Bo tyle, ile dzieli te generacje, tyle samo może je też połączyć.

Złoty środek

W zarządzaniu zasobami ludzkimi nie można zapominać o tzw. "czynniku ludzkim". Pokazanie pracownikowi, że jest ważny i ceniony, to jeden z najlepszych motywatorów. Nic bowiem nie podnosi efektywności firmy tak bardzo jak personel, który ma chęci, odpowiednie kompetencje i możliwości rozwoju. W dużych korporacjach tym obszarem zajmują się działy HR. Małe i średnie przedsiębiorstwa są zdane same na siebie. Ale w tym przypadku mają dość duże pole do popisu. Zbudowanie wzajemnych relacji jest tam zdecydowanie łatwiejsze. - Bo co innego znaczy jeden pracownik w firmie stuosobowej, a co innego w korporacji, która liczy dziesięć tysięcy ludzi. W dużych organizacjach prężnie działają systemy controllingu personalnego.

Pracujący są tam dokładnie diagnozowani, poddawani ścisłym procedurom… W korporacjach wszystko jest uporządkowane, narzucone, zaplanowane i zmierzone. Nie ma miejsca na swobodę relacji. Są cyferki, tabelki, plany i "targety" i one muszą się zgadzać - podsumowuje dr Piotr Pilch. Mimo że duże koncerny coraz częściej wprowadzają bardziej innowacyjne rozwiązania, gdzie nacisk kładzie się na osoby a nie pracowników, to nadal w rezultacie wygląda to tak, że istnieje tylko stanowisko i zajmujący je anonimowy przysłowiowy "pan Kowalski". W mniejszych firmach znalezienie złotego środka - równowagi między wiedzą o kadrze a zindywidualizowanym podejściem do niej - jest zdecydowanie prostsze.

Nie sztuką jest dojść do pewnego poziomu, lecz przetrwać. To stwierdzenie obowiązuje także w życiu biznesowym. Żaden szef czy właściciel nie chce, by jego firma stała się jedynie epizodem. Szczególnie narażone na wahnięcia rynkowe są małe i średnie organizacje. Ich los zależy bowiem od umiejętności jednej osoby, która korzystając z potencjału pracowników, albo zbuduje zespół na dobre i złe, albo będzie błądziła jak dziecko we mgle, gubiąc wizje dalszego rozwoju. Dokąd i z kim chcę iść dalej? Odpowiedź na to pytanie stanowi clue zarządzania małymi i średnimi przedsiębiorstwami.